‘Weet je waar het woord controller vandaan komt?’ vraagt Van Setten. ‘In de basis verwijst control naar 'schaduwen'. Een controller schaduwt eigenlijk in de vorm van cijfers wat er gebeurt in het bedrijf. Dan kun je dat tot schaduw laten, of er iets mee doen.’ Hij pleit ervoor om cijfers te laten spreken en mensen excelleren , omdat cijfers voor interpretatie vatbaar zijn. ‘Dat geldt overal voor. Er was een deelnemer van een workshop die een foto presenteerde van een zonsopgang. Of was het een zonsondergang? Dat levert al discussie op. En zo worden cijfers ook gepresenteerd. Waar de een zegt: “Het wordt nog veel erger”, zegt de ander: “We zijn op de goede weg”. Cijfers liegen niet, zeggen ze, maar de vraag is: wat betekenen ze eigenlijk?’
Vonken niet vinken
Van Setten vond het, in zijn tijd bij wat inmiddels EY is geworden, leuk om naar ondernemers toe te gaan met cijfers om te vragen wat dit nou betekende. ‘Uiteindelijk zitten er mensen achter de processen die uiteindelijk zorgen dat bepaalde cijfers tot stand komen. Ik wil die cijfers laten spreken. Wat kunnen we met deze trend in het werkkapitaal? Wat zegt dit nou eigenlijk? Hoe komt het dat we steeds meer gereed product in onze voorraad moeten hebben om onze afspraken na te komen?’ Van het op deze manier uitdagen van financials en leiders heeft hij nu zijn beroep van gemaakt, want destijds was de tijd daar nog niet rijp voor bij het accountantskantoor waar hij werkte. ‘Ik wilde vonken en niet alleen vinken,’ vertelt hij over zijn tijd bij het grote accountantskantoor.
‘Cijfers zijn precies zoals ze zijn, maar wat je onderaan de streep op de balans ziet, is het rapportcijfer voor je ondernemen,’ vertelt de leiderschapsdeskundige. Wat dat betekent? ‘Nou, stel het bedrijf maakt verlies. Dat betekent ofwel dat we de markt nog niet de waardering hebben laten betalen die we wellicht waard zijn, of dat we het gewoonweg nog niet waard zijn.’ Dat geeft je een handvat om dieper in te zoomen op het waarom. ‘Ik had bijvoorbeeld ooit te maken met een autobusiness waarbij de transactieresultaten daalden terwijl de verkopers gemanaged werden op aantallen. Daar bleek dat de inruilprijzen zwaar onder druk stonden. Om de aantallen te behalen, gaven verkopers een relatief hoge inruil, uit angst om een order te verliezen. Waardoor het transactieresultaat natuurlijk verslechterde.’
Mentale natuurwetten
Volgens Van Setten zijn er mentale natuurwetten die ertoe leiden dat je dit soort effecten krijgt. ‘Als je mensen op performance beloont, gaan ze focussen op performance. En niet op bijvoorbeeld samenwerken of het bereiken van een teamdoel. Als je zegt dat we een teamdoel hebben en dat dit het doel is dat we willen behalen om überhaupt performance verder te waarderen, dan leg je al een heel andere basis.’
Een controller kan een heel belangrijke rol spelen in de koers dat een managementteam uitstippelt. ‘Stel nou dat de financial zou vragen wat de werkelijke functie van het bedrijf is? Dat lijkt een simpele vraag en hoe hoger je in de organisatie komt, zegt negen van de tien managers “geld verdienen”. Dat is nooit de functie van een bedrijf. De functie van een onderneming is dat je verschil maakt in het leven van een ander, zodanig dat de ander er wat aan heeft. Een controller kan uitleggen dat als je samen met elkaar goed aan dat nuttige effect werkt het mogelijk is dat je daarmee euro’s verdient. Dat moeten we niet omdraaien. De volgorde is: functioneren en daaruit volgt het resultaat. Eigenlijk moet je een vorm van prettige verwarring zaaien bij het MT.’ Verwarring bijvoorbeeld over de purpose van een organisatie en hoe dit zich verhoudt tot het financiële resultaat. ‘Dan wordt je pas een sparringspartner binnen het geheel.’
Als je mensen op performance beloont, gaan ze focussen op performance. En niet op bijvoorbeeld samenwerken of het bereiken van een teamdoel”
Beeldend denken
Dat doe je door met je woorden aan te zetten tot een positieve denktrant, legt Van Setten uit. ‘Dan kijk je bijvoorbeeld naar de cijfers en benoem je wat er goed gaat. Kijk, je hoeft niet ziek te zijn om samen beter te worden. Daar zal de baas het ongetwijfeld mee eens zijn. Dat is hier niet anders. Er gaat veel goed, kijk maar naar deze resultaten, maar er is een aantal dingen waar ruimte is om het beter en leuker te maken.’ Vervolgens gaan de controller en management in gesprek over mogelijkheden, manieren om je af te zetten tegen de concurrentie. ‘Wat ik nu zeg klinkt heel simpel, maar eigenlijk heb je hier te maken met mentale natuurwetten die aanzetten tot denken in mogelijkheden in plaats van problemen.’
Het is volgens de visie van de leiderschapsexpert aan de controller om het socratische gesprek te leiden, om ze het zelf te laten ontdekken en het bestuur te laten sprankelen met ideeën. ‘Beeldend denken is niet voor iedereen makkelijk. Sommigen hebben geen beeld bij een situatie. Als je daarmee te maken hebt, moet je ze stimuleren om eens te gaan fantaseren. Er wordt te weinig gefantaseerd in de boardroom. Je moet je voorstellingsvermogen gebruiken om te zien wat er mogelijk zou kúnnen zijn. Als je je dan laat hinderen door de realiteit van vandaag kom je nooit los.’
Realisme
Ter illustratie haalt hij een gesprek aan met een aantal managers die strategisch aan het brainstormen waren. ‘Ik vroeg een beetje ondeugend aan die mensen: “Zijn jullie een beetje realistisch?” Antwoord: “ja, natuurlijk”. Hè, wat jammer. Want als je te veel een realist bent, dan accepteer je de realiteit zoals die is. De optimist ziet realisme als basis en niet als eindpunt. Kun jij als controller ervoor zorgen dat mensen de realiteit niet als eindpunt zien, maar als een begin van nieuwere, mooiere toekomst?’
Ook dat is grotendeels een kwestie van taalgebruik waarbij je focust op het positieve en de mogelijkheden. ‘Als je hoort dat het bedrijf een bepaalde markt maar niet kan penetreren of bepaalde klanten maar niet krijgt, zegt de controller: “We hebben nu een aantal manieren ontdekt die niet werken. Dan komen we dus dichterbij de manier die wél werkt. Laten we kijken hoe we het nog eens anders, meer, minder, beter of leuker kunnen doen. Wat zien jullie voor je?’
Gelijk, maar geen geluk
Dat is authentiek energiek, vindt de leiderschapsexpert, en dat maakt bestuurders enthousiast. ‘Energiek taalgebruik zou de taal van de controller moeten zijn. Een bestuurder heeft dat veel liever dan iemand die weergeeft dat het allemaal knap lastig is. Daar word je toch niet vrolijk van? Dan krijg je als controller misschien gelijk, maar geen geluk. En ieder mens wil maar één ding en dat is een beetje gelukkig zijn.’
Foto: Nienke van Denderen
