De hedendaagse controllers willen graag de business partner zijn voor het management. Dit wordt vaak ook van hen verwacht. De rol van business partner vraagt wel om een nieuwe denkwereld waarin niet meer de cijfers vanuit het verleden centraal staan, maar het vertalen van cijfers naar effecten voor de organisatie in de toekomst.
Door: Bianca Minkman
Deze vernieuwde blik van de controller vraagt om het zien van kansen en mogelijkheden. Ook is een klantgerichte houding noodzakelijk, want het management ziet je alleen als businesspartner als zij jou als zodanig ervaren. Daarnaast zal een controller inzicht moeten hebben in de processen die binnen de organisatie plaatsvinden en meer bedrijfskundig inzicht moeten ontwikkelen.
“We hebben in de afgelopen jaren van diverse goeroes wel gehoord wat er gaat veranderen, maar niet hoe je dat nou in de praktijk doet,” stelt Gert-Jan Spenkelink, docent van de cursus ‘De controller als business partner’ op 18 en 25 september a.s. Spenkelink richt zich specifiek op financiële functionarissen, vanuit zijn eerdere ervaring als Resource Manager bij een financiële detacheerder. Daar coachte hij gedetacheerde medewerkers en was hij de schakel tussen hen en opdrachtgevers. Spenkelink weet dus waar hij over praat als hij het over mensen in het financiële vak heeft.
Meerwaarde
Spenkelink: “Ik heb heel wat mensen begeleid die ondanks hun prima vakkennis toch vastliepen: zij konden hun meerwaarde niet overbrengen. Een communicatietraining kan dan helpen, maar dat is niet afdoende. Het gaat erom dat mensen zelf zien wat hun meerwaarde voor een organisatie is. Daarvoor is het nodig dat ze een goed beeld hebben van de rol van de controller in dat specifieke bedrijf.
Als controller moet je je verplaatsen in de afnemer van je rapportages: aan welke informatie is behoefte en wat wil men ermee kunnen doen? Daarvoor is het nodig op ‘je klant’ af te stappen om dit na te vragen. Klinkt heel simpel, maar dat is nog lang geen gemeengoed. Maar al te vaak worden er rapportages gemaakt omdat dit ‘nu eenmaal zo hoort en altijd zo gaat.’ Of controllers gaan ervan uit dat anderen naar hen toekomen omdat zij immers de deskundigen zijn.”
Gedragsstijlen
‘Softe aspecten’ zoals communicatieve en sociale vaardigheden worden steeds belangrijker. “Behalve een goed beeld van de aard van de functie is ook een goed beeld van je persoonlijkheid van belang. Het gaat er namelijk om dat die twee ‘matchen’,” legt Spenkelink uit. Hij vervolgt: “In een team is er nogal eens sprake van onbegrip en frustratie doordat mensen van verschillende gedragstypen met hun bijbehorende verschillende communicatievoorkeurstijlen moeten samenwerken. Dat is op zich geen probleem, maar wel als mensen zich niet bewust zijn van hun eigen stijl en die van anderen. Een voorbeeld: Een directeur is meestal to-the-point en wil snel beslissingen kunnen nemen. Als een controller vervolgens met allerlei onbegrijpelijke financiële termen in detail gaat uitleggen waarom iets niet kan, zal die directeur zich een volgende keer achter de oren krabben om die controller weer bij een beslissing te betrekken.”
“Wie zich bewust is van het eigen en andermans gedrag begrijpt beter waarom hij of zij juist wel of niet past in een bepaalde functie of in een bepaald bedrijf. Je haalt het meeste uit jezelf als je gedragsstijl overeenkomt met eigenschappen die het belangrijkst zijn in je functie en in de cultuur van je bedrijf. Bovendien kun je dan beter je eigen gedrag en dat van anderen voorspellen en dus een betere interactie tot stand brengen. Als je iemands taal spreekt, komt de boodschap beter over en dus pas ik mijn benadering hierop aan,” vervolgt hij. “Mijn ervaring is dat financiële mensen redelijk principieel en procedureel zijn qua gedragstype waardoor begrippen als objectiviteit, onbuigzaamheid en analytisch denken al goed ontwikkeld zijn. Eigenschappen zoals inlevingsvermogen, communicatieve vaardigheden en strategisch inzicht zijn vaak minder goed ontwikkeld. Mijn stelling is: doe waar je goed in bent en zorg dat je je zwakke kanten beheersbaar maakt. Een zwakte is immers niets meer dan een te ver doorgevoerde sterkte.”
Systeemdenken
In de cursus komen juist deze drie aspecten uitgebreid aan bod omdat deze van door<
