Performance Management staat bij veel ondernemingen op de agenda, maar leidt het wel tot prestatieverbetering? In veel organisaties blijft het onderwerp op een te hoog en abstract niveau hangen. De organisatie schiet in verantwoordingsmodus en de besturing verandert feitelijk niet. Een gemiste kans. Een integrale benadering is noodzakelijk om successen te boeken. Douwe Egberts heeft er inmiddels goede ervaringen mee.
Adequate performance management ontstaat vanuit missie, visie en strategie. Zonder duidelijke doelbepaling is verandering (lees verbetering) een lastige boodschap. Concretisering van strategie in doelen en prestatie-indicatoren volgt. Tot zover komen de meeste management methodes, zoals Balanced Scorecard en INK, wel overeen. Bij de vertaling naar de vloer ontstaan de grootste verschillen en gaat het mis. De organisatiehiërarchie wordt gevolgd om een cascadering van doelen en indicatoren mogelijk te maken. Deze functionele benadering leidt niet tot de gewenste resultaten. Eenvoudigweg omdat de grootste verspilling en dus de prestatieverbetering tussen de functies zit. In de overdracht gaat het fout. Het lukt bedrijven niet om de aaneenschakeling van activiteiten over de afdelingen / functies heen, in context van wat de klant verwacht, feilloos uit te voeren. Een performance management systeem, met een functionele benadering, versterkt dit alleen maar. Een procesgerichte benadering is nodig.
De iPM aanpak leidt tot een procesgerichte sturing op diverse niveaus, gekoppeld aan strategie en, dientengevolge, tot een betere procesperformance. Een betere procesperformance die bijdraagt aan het vergroten van de klanttevredenheid, klantloyaliteit en het behalen van groeidoelstellingen. Betere processen helpen daarbij tevens de faalkosten te reduceren en de productiviteit van de organisatie te verbeteren. Het mes snijdt aan twee kanten.
De vijf stappen van Integraal Performance Management in het kort:
- Verifieer en valideer de Missie, Visie en Strategie.
- Definieer financiële en klanten doelen
- Bepaal de kernprocessen en maak decomposities
- Bepaal prestatie gaps en definieer verbeterinitiatieven
- Implementatie
Start bij het management en gekoppeld aan de beoogde verandering
Bedrijfsvoering moet sneller, efficiënter of beter. Zonder draagvlak bij het management en een duidelijke veranderboodschap is dat eigenlijk een mission impossible. iPM loopt daarom niet weg voor dit onderwerp. Het start met de discussie en coalitievorming met het management alvorens gestart wordt met de inhoud.
Beperking van het aantal doelen tot een handvol
Breng focus aan in wat je wilt bereiken. Vijf tot zeven doelen moeten volstaan. Bij het stellen van die doelen denken organisaties vaak vanuit zichzelf en niet vanuit de klant. De vraag is dan ook ‘waarom koopt die klant bij mij?’. De organisatie kiest of ze de snelste, de goedkoopste, de aardigste of de beste wil zijn. Begrippen als operational excellence, klantrelatie (customer intimacy) en functioneel leiderschap corresponderen hiermee. De organisatie kiest ervoor de nadruk te leggen op één van deze aspecten, maar kan de andere aspecten niet verwaarlozen. De keuze kan per markt of klantsegment variëren en heeft grote invloed op de prestatie-indicatoren die voor de klantdoelstellingen worden opgesteld.
Centraal staan van de klant
De klant staat centraal. Op het hoogste abstractieniveau van processen onderkennen we van klant tot klant processen, managementprocessen en ondersteunende processen. Deze processen gaan door de hiërarchie heen en voorkomen dat er functioneel gedacht wordt. Welke producten of diensten leveren we op het eind van de dag aan onze klanten? Welke processen brengen deze producten en diensten voort? Zijn deze processen voor de verschillende product-marktcombinaties verschillend of niet? Wat start deze processen? Op basis van deze vragen ontstaat een zogenoemd procesdiagram van niveau één. Het bevat alle klant-klantprocessen, aangevuld met management- en ondersteunende processen. Aan het begin en eind van een klant-kl<
