In het onderwijs en in de zorg worden steeds vaker grotere shared service centres gevormd. Enerzijds door fusies, anderzijds door de wens van raden van bestuur om ondersteunende diensten slimmer en efficiënter te laten werken. Hier kunnen gemakkelijk 200 of zelfs 2.000 mensen werken. Van deze facilitaire diensten wordt verwacht dat zij effectief opereren. Maar zijn ze ook efficiënt, en kunnen ze hun prestaties meten? Met onderstaande stappen kan cost management voor een nieuw ssc binnen vier maanden ingevoerd worden.
Zorginstellingen, ziekenhuizen, universiteiten en hogescholen willen dat bedrijfsvoering nadrukkelijker de strategie ondersteunt. Voorbeelden van knelpunten zijn dat ondersteuning te veraf staat van behoefte en belevingswereld van haar klanten en dat het denken en werken in dienstverleningsketens ontbreekt. Zo’n nieuw gevormd shared service centre (ssc) heeft dan de intentie om de klantgerichtheid en de slagvaardigheid van de ondersteuning sterk te vergroten.
Ondersteunende afdelingen waren vaak het ondergeschoven kindje waar het aankwam op sturing en inzicht in prestaties en kosten. Vaak werden ze beschouwd als kostenposten, en behoorden ze niet tot de ‘core business’. Een aantal issues heeft ertoe geleid dat (middel)grote ondernemingen en overheden hun aandacht hebben gevestigd op prestaties en kosten van deze afdelingen:
- interne klanten willen inzicht in kosten;
- oplopende kosten in het algemeen;
- ontbrekend inzicht in kosten en onvoldoende kwaliteitsmeting bij eigen management;
- onduidelijke toegevoegde waarde bij interne klanten en RvB of CvB;
- opstellen begroting onvoldoende gefundeerd;
- geen basis voor doorbelasting – vaak nog procentuele verdeling;
- opstellen financiële paragraaf in SLA is niet mogelijk;
- voorbereiding op gedeeltelijke outsourcing.
Vanwege het ontbreken van goed management accounting instrumentarium wordt vaak teruggegrepen op relatief omvangrijke benchmarkonderzoeken (‘hoe duur is mijn ICT-werkplek in vergelijking met andere instellingen?’), die in praktijk meestal nauwelijks toegevoegde waarde leveren, en in ieder geval niet op de lange termijn gericht zijn.
Producten en diensten belangrijke bouwsteen kostenmodel
Waar gaat het eigenlijk over bij zo’n ssc in de zorg en het onderwijs? Enigszins generiek kun je in figuur 1 de groepen van producten en diensten terug zien.
Bij het inzichtelijk maken van kostprijzen per dienst is diezelfde dienst het zogeheten cost object. Denk hierbij aan de integrale kostprijs van een ICT-werkplek (binnen de groep ICT-diensten) of van verleend HR-advies uur (binnen de groep HRdiensten). De producten en diensten in de producten en dienstencatalogus (pdc) of service catalogus zijn leidend voor het berekenen van kostprijzen en inzichtelijk maken van financiën in het algemeen. Hier moeten niet-financieel managers, zoals accountmanagers, en financieel managers elkaar proberen te vinden.
Hier wringt direct de schoen bij een net opgestart ssc: de producten en diensten in de producten- en dienstencatalogus zijn meestal nét niet eenduidig genoeg gedefinieerd om in een nieuw kostprijsmodel te gebruiken. SLA-managers of accountmanagers gaan in beginsel nog vaak zonder afstemming met controllers aan het werk. Zij doen goed werk, maar de pdc die zij vervolgens ontwikkelen moet net iets uitgebreider worden neergezet. Want is schoonmaak nu een aparte dienst, of onderdeel van een geleverde vierkante meter onderwijsruimte of OK-ruimte in een ziekenhuis? En wat is de eenheid van een ICT-werkplek met kantoorapplicaties, een full time equivalent (fte) of één standaard werkplek? Komt er maandelijks inzicht in kosten, of daadwerkelijke doorbelasting? Die duidelijkheid is vereist voor het ontwikkelen van een financieel model voor ondersteunende diensten.
Het punt dat hier gemaakt wordt is dat het opstellen van een pdc voorafgaat aan het ontwikkelen van een kostenmodel – producten en diensten zijn nu eenmaal het cost object. Anders heb je een door finance ontwikkeld stand alone, maar in praktijk niet werkend kostenmodel. Zie figuur 2.
De rol van een service level agreement
Naast de pdc is er nog een bedrijfseconomisch instrument dat goed moet worden ‘neergezet’. Dat is de service level agreement (SLA). Vaak zijn er nog bestaande SLA, die meestal niet zijn herzien voor de nieuwe situatie, namelijk voor een nieuw ssc met deels nieuwe interne klanten. In het algemeen kan over deze bestaande SLA’s het volgende worden waargenomen:
- veel SLA’s werden feitelijk al niet gebruikt en waren verouderd;
- SLA’s weerspiegelen vaak ‘oude’ relaties en gaan – bijvoorbeeld – voorbij aan een nieuwe organisatiestructuur;
- er is vaak geen sprake van beheer of zelfs versiebeheer van de SLA’s;
- de financiële bijlage per klant ontbreekt.
Een goede SLA is voor de werking van het kostenmodel ssc relevant omdat het kostenmodel tevens input levert voor de interne verrekening, of het inzicht in kosten dat aan interne klanten moet worden geleverd. Een SLA is geen juridisch contract – er zijn vaak geen aparte legal entities – maar een management overeenkomst. Met als bijlage inzicht in financiën per klant. Voordat een SLA kan worden opgesteld, moet er eerst stil worden gestaan bij een aantal cruciale vragen:
- wie zijn onze klanten?
- wat zijn onze diensten/producten?
- wat zijn onze processen of activiteiten?
- wat zijn onze kpi’s? • hoe geven wij inzicht in efficiency aan interne klanten?
Juist bij die laatste komt uiteraard het belang van een kostenmodel naar voren (figuur 3).
Het kostenmodel
De praktijk bij de meeste ziekenhuizen en universiteiten leert dat het bestaande rekeningschema en de kostenplaatsen voldoende basis vormen (figuur 4). De bouwstenen die nog eenduidig gedefinieerd moeten worden zijn er drie:
-
- activiteiten – conform procesmodel van de instelling, indien aanwezig;
- producten – conform de pdc;
- klanten – conform organisatiemodel van de instelling.
Projectmatig worden vervolgens drie stappen onderscheiden voor de ontwikkeling en invoering:
1 Ontwikkeling conceptkostenmodel (uitgangspunten en kaders):
- interviews met management, staf en finance (7 tot 10 interviews): eenduidig vaststellen requirements;
- desk research: analyse huidige informatie en systemen;
- vaststellen bouwstenen kostenmodel, zoals kostenobjecten en toepassing van een standaard procesmodel (rekening houdend met interne verrekeningen);
- assessment aanwezige informatie en bron-it/administratieve systemen.
2 Bouwen model in excel:
- vertalen conceptmodel naar concrete allocatieregels;
- allocatiesleutels (drivers) bepalen;
- input templates ontwikkelen;
- afstemming met andere kostenmodellen van de instelling;
- hierbij wordt tevens rekening gehouden met indeling vast/variabel.
3 Doorrekenen model op basis van begrotingscijfers 2017:
- daadwerkelijke kostprijscalculatie nieuw financieel model;
- rol finance voor aanleveren gegevens begroting 2017;
- ontwikkelen rapportages op basis van nieuw kostenmodel;
- bespreken resultaten en uitkomsten;
- inrichten nacalculatie en verschillenanalyse;
- vaststellen rollen en verantwoordelijkheden verdere ontwikkeling en beheer;
- aanbevelingen voor borging kostenmodel.
Overbodig te benadrukken dat het bovenstaande project niet zou moeten worden geleid door finance. Het management van het ssc is leidend. De bekende ‘finance feestjes’ leiden meestal niet tot duurzame verandering. Voldoende inbreng van managers uit het primaire proces is dan ook een bewezen succesfactor.
Drs. Koen L.M. Perik RC is partner van SIS Finance en specialist in kostenmodellen voor shared service centers
Dit artikel verscheen eerder in cm: nummer 3 van 2016
