Als gevolg van schaalvergroting, ssc’s, automatisering en de continue flow van integratieprocessen zijn (te) veel financials terecht gekomen op een stoel waar ze niet in hun kracht zitten. Van ziekenhuizen en scholengemeenschappen tot beursgenoteerde multinationals en private equity fondsen die bedrijven aan elkaar rijgen. Vaak is er weinig oog voor de werkelijke potentie van de medewerkers in Finance.
Bij grotere multinationals zitten relatief veel financial controllers op de stoel van een business controller. Vroeger waren deze mensen bezig met het bouwen en uitleggen van rapportages, nu moeten ze added value leveren en dat is echt iets anders. In veel scholengemeenschappen zijn door schaalvergroting en afvloeiingsprocessen mensen op hybride functies gekomen. Voorheen waren er bijvoorbeeld vijf hoofden administratie, nu is één van hen verantwoordelijk voor kwaliteit, twee zijn clustercontroller en twee zitten in het FSSC. De clustercontrollers moeten onafhankelijk de business bijstaan, maar dat valt nog niet mee.
Onderscheidende factoren business controller
Honderden ontwikkelassessments leverden boeiende praktijkobservaties op over het verschil tussen business controllers en financial controllers. We zetten vier factoren voor u op een rij, waardoor business controllers zich onderscheiden:
- Sommige financials zijn meer analytisch, anderen hebben meer dingen uit hun hoofd geleerd die ze kunnen toepassen zonder al te veel te denken. Hoe meer de verhouding naar dat eerste uitslaat, hoe meer kans op slagen als business partner. De exposure van de eerste jaren werkervaring is ook bepalend. Begint iemand in een big 4 of juist in een start-up. Worden regeltjes en standaardprocedures ingestampt, of worden mensen in de eerste banen juist uitgedaagd om steeds zelf het wiel uit te vinden.
- Opportunities. Veel financials zien de gouden munten in de doos met knikkers niet liggen omdat ze daar niet op gericht zijn. Terwijl de business hulp vraagt bij het vinden van die munten zien ze het niet. Denken in opportunities in plaats van denken in risico’s is een groot goed bij het slagen als business partner vanuit finance.
- Snappen dat de business partner geen getallen wil, maar binding en hulp. Financials die dat niet begrijpen, klagen vaak dat ‘de business geen tijd voor ze maakt’. Deze spiegel toont dat ze niet met de juiste dingen bezig zijn. Het lef en de kracht hebben om de boodschap over te brengen die nodig is, is voor een business partner vele malen belangrijker dan de rapportage op tijd af te hebben. Een goede business controller heeft mensen rond zijn bureau staan, niet andersom (zie kader).
- De cijfers snappen en kunnen vertalen naar activiteiten, runrates, verstoringen, one-offs, fouten en (on)nodig vet op de botten. Verbazingwekkend hoeveel mensen niet de werkelijkheid achter de cijfers (willen) zien, terwijl de business daar direct doorheen prikt of wil prikken als ze cijfers ziet. Dan krijg je een ceo die over de schouder meekijkt met een controller en in vijf minuten meer dingen ziet dan zo’n controller zelf ooit had kunnen bedenken, en die de goede vragen stelt.
Impact is key
De optelsom van deze factoren (nog even los van zaken als drijfveren en ontwikkelcapaciteit) resulteert in de impact die een financial kan maken als business partner. Het kunnen maken van impact maakt iemand een betere business controller. Overigens is impact maken en business partner zijn niet mooier of beter dan financial control. Het zijn echt twee vakgebieden en helaas zijn er veel mensen ongelukkig omdat ze op een verkeerde stoel zitten en dat niet durven of kunnen begrijpen. Door mensen op de juiste plek te zetten, kun je afdelingen en teams in hun kracht zetten en die kracht enorm vergroten.Opportunity
Een financial controller die op een business-partnerstoel zit, beperkt de rol van finance. Zo kom je in een vicieuze cirkel. In organisaties zie je bijvoorbeeld zelden het lef om opportunities hard op te nemen als kpi in een dashboard. Prachtig is het voorbeeld van een lid van de CvB van een non-profit organisatie die durfde te bekennen dat hij een prachtig dashboard vol kpi’s had en een zware finance staff met veel titulatuur. Dat dashboard was een zware bevalling geweest maar werkte ‘perfect’. Maar nog steeds niemand die ooit de vinger op de zere plek legde: dat er veel te veel dure mensen in de kast zitten zonder echte functie en dat iedereen daar omheen loopt. En ondertussen draaien er voor de bühne besparingsprogramma’s op onbeduidende dingen zoals het gebruik van kopieerapparatuur en koffie. Hij vroeg zich af waarom geen enkele business controller hem daarmee durfde te confronteren. Niet zozeer om dit specifieke issue, maar vooral uit angst dat er nog vijf van die dingen zijn die hij zelf niet kent en die de business controllers ook niet zien of durven te melden. Natuurlijk is ‘veiligheid’ een thema hierin, maar een goede business controller heeft de capaciteiten om daar goed mee om te gaan. Dingen niet benoemen wegens gepercipieerde onveiligheid is killing voor je positie en draagvlak als business controller. Er wordt vanuit de organisatie verwacht dat je het onafhankelijke geweten bent. Vul je dit niet in dan verlies je direct het respect vanuit de lijn.
Impact afdwingen
Bij een organisatie vliegen de sales country directors ieder kwartaal in naar het hoofdkantoor in Nederland. Eerst komen ze van te voren informeel langs bij de cfo om de tijd uit te zitten tussen aankomst en start meetings. Tot vanaf een goede dag de dames en heren steeds vaker op tijd aankomen in Nederland en toch te laat in hun meeting zijn. Oorzaak is een jonge business controller die data heeft ontsloten waar ze echt wat mee kunnen. Terwijl daarvoor nog nooit iemand enige vraag gesteld had over de maandrapportages – als ze deze ooit al lazen. Maar nu zaten ze ineens aan zijn bureau, bovenop een datakubus waar ze upside sales potentieel in terugvonden.
Auteur: Paul Kramer
Paul kramer is werkzaam bij www.businesscontroller.nu en via www.wens.finance verbonden aan www.finext.nl
