Hoe gaan bedrijven om met de dynamisering van de maatschappij. Alles gaat veel sneller en het moet ook veel sneller. Cm: tekent een rondetafelgesprek op met financials die er allemaal in de praktijk mee te maken hebben. Welke trends zien zij als het gaat om de dynamisering van de besturing van organisaties? Hoe zorg je voor slagkracht, maar blijf je toch in control?

Dynamic control gaat over dynamische besturing. Bij het inrichten van je informatiesysteem denk je heel goed na over wat je nu nodig hebt en over wat je straks nodig hebt. En over wat kritische bedrijfsinformatie is. Hoe gaat dat in zijn werk?

Ruesink (Royal Reesink): ‘Dat is lastig, want soms weet je nu nog niet wat je later nodig hebt.’

Conijn (PA Consulting): ‘Je weet niet alles. Als de omstandigheden gigantisch veranderen, heb je andere informatie nodig. Wel kun je op gegevensniveau dingen vast leggen, de belangrijkste karakteristieken op gegevensniveau registreren.’

Ruesink: ‘Dan zeg je dus eigenlijk dat de behoefte die er over vijf jaar is, nu al wel op gegevensniveau beschikbaar is.’

Conijn: ‘Ja, want in bepaalde bedrijfsdimensies, zoals producten, serienummers, klanten, marktsegmenten, zijn keuzes in gemaakt. Ook is er een filosofie voor interne sturing. Daar zitten elementen in die evolueren: er komen klantgroepen bij, er komen nieuwe diensten bij, er komen details bij. Je blijft continu binnen die dimensie verfijnen.
De reden dat jullie nu succesvol zijn binnen bepaalde bedrijfsonderdelen, blijft iets voor de komende drie jaar. Langer niet. Zolang je door gaat in die filosofie, blijven die dimensies en die karakteristieken op het middenniveau hetzelfde. Dat moet je dus wel goed doordacht hebben. En je moet inderdaad gegevens vastgelegd hebben, zodat je ze er altijd uit kunt trekken. Je hoeft geen nieuwe rapporten te bouwen. Je hoeft alleen een paar nieuwe dimensies te combineren, omdat er opeens wat gebeurt in een nieuwe markt, of omdat een nieuwe business zich aandient.’

Van Schie (Sweco): ‘Je komt in de problemen als je bepaalde zaken niet hebt geregistreerd. De uitdaging is om nu in te schatten wat je in de toekomst nodig hebt aan informatie.’

Ruesink: ‘We konden 10 jaar geleden nog niet bevroeden dat CO2-informatie van een machine nu zo belangrijk zou worden voor bijvoorbeeld een aanbesteding. Wij hebben die informatie nu wel. Maar niet embedded in ons systeem.’

Conijn: ‘Je moet er dan ook rekening mee houden dat je dingen kunt toevoegen. Want zo zijn er meer ontwikkelingen. Vandaar dat ik het ook over een termijn van drie jaar heb. In het verleden was dat vijf jaar. Als je nu de trends pakt en de goede eruit pakt, dan wordt dat over drie jaar operationeel. Dat is heel snel trouwens.’

Ruesink: ‘We bouwen een data warehouse. We hebben bewust gekozen om dat in de vorm van een data vault structuur te doen. Daardoor kun je eenvoudig een veld toevoegen aan een nieuwe of bestaande HUB. Bovendien hou je zowel de informatie van de nieuwe als van de oude data vast in het datamodel. Als er dan op enig moment een andere informatiebehoefte komt, kun je dat zo in die data vault stoppen en die informatie eruit krijgen. Dat is volgens mij de enige manier waardoor je die snelheid kunt maken.’

Conijn: ‘Stel dat je de kans krijgt om het ingrijpender te doen. En dat je de logica inbrengt om het toekomstbestendig te maken. Sustainable. Op het laatste niveau zijn dingen nu vaak niet gedeeld. Maar de klant is bijvoorbeeld cruciaal. Op klantniveau moet je goed delen en daar moet je keuzes maken. Ook op het gebied van je datawarehouse. Wat wil je daar eigenlijk mee? Dat moet je nu al bedenken. Voor op termijn. Nu heb je je informatie, je kunt rapporteren. Maar in de toekomst wil je wel graag die onvoorziene omstandigheden beschikbaar hebben in het data lake.’

Pijnappel (Afas): ‘Wat je in de toekomst nodig hebt, kun je dan ook toevoegen. Niet alles wat je in de toekomst nodig hebt, hoef je uit het verleden te halen. Toen wij qua sales zijn geswitcht naar branchefocus, hebben we branchecodes toegevoegd. Dan heb je al aardig wat informatie. Dat hebben we voor ex-klanten niet gedaan. Dat was niet meer relevant.’

Van Schie: ‘Ook hier gaat de techniek ons helpen. Je kunt bijvoorbeeld steeds meer gebruik maken van ongestructureerde data.’

Conijn: ‘Je kunt daar heel veel uithalen. Maar ik zie als valkuil dat we te weinig nadenken over de structuur van de gestructureerde data. Het gaat niet alleen om de behoefte die ik nu heb. Stel dat ik nu de keuze had, wat zou ik dan willen? Rekening houdend met dat ik nu vragen krijg die ik niet direct kan beantwoorden. Maar welke karakteristieken zou ik willen vastleggen en hoe zou ik die logisch willen samenvoegen? Die stap wordt te weinig gemaakt. Dat vereist aan de ene kant kennis van het bedrijf en van de besturing. Maar je moet kunnen bedenken hoe dat eruit gaat zien. En vervolgens ook stappen maken om een logische structuur aan te brengen.

En ja, dan moet je die stap ook nog maken naar ongestructureerde data. Want daar ligt een heel andere uitdaging. Op een heel creatieve wijze wordt er geëxperimenteerd met ongestructureerde data om te ervaren welke waarde die kunnen hebben voor het bedrijf. Dit is goed. Als die waarde is aangetoond moet er wel iets mee gebeuren. Door ongestructureerde data te koppelen aan gestructureerde in de huidige bedrijfsvoering, wordt de waarde van deze data in de dagelijkse praktijk benut. Om het heel simpel te maken. Als je kunt voorspellen wat de behoefte is van een klant, moet je wel beschikken over zijn contactgegevens en een opdracht geven aan de afdeling verkoop om hier iets mee te doen.’

Lees ook: Bedrijven moeten handelen, rustig nadenken is fataal

Doen jullie al iets met ongestructureerde data?

Pijnappel: ‘Intern hebben bepaalde afdelingen wel bepaalde data. Maar het komt nog vooral vanuit een bepaalde databehoefte. Nu laten we bijvoorbeeld salesmensen in het offertetraject al een inschatting maken hoe lang een implementatie gaat duren. Zij leggen dat vast. De consultancytak heeft dat dan direct beschikbaar. Maar dan kom je op de kwaliteit van die data. Hoe heeft die verkoper bedacht dat het 20 dagen zou duren? Daar gaat het nog wel eens mis.

Voor het implementeren voor een verloning voor een bedrijf van bijvoorbeeld 1.000 medewerkers schatten wij een dag of 20 implementatie in. Toen kwam er een payrolling bedrijf, waarbij de verkoper dacht: dat is verloning. Maar dat is heel wat anders, daar hadden wij toen geen ervaring mee en dat werden dus 150 dagen. Ik wil dat soort initiatieven graag zien, want met die informatie kunnen wij beter anticiperen. Dan probeer je dat bij iemand neer te leggen die er kwalitatieve informatie van kan maken. Je kunt niet alles van tevoren bedenken. Het is ook een beetje trial en error. Je gaat niet meteen je planning erop baseren. Je gaat eerst kijken hoe het werkt, of het bruikbaar is. En pas dan ga je je planning en je capaciteit erop aanpassen.’

Van Schie: ‘Wij doen daar steeds meer mee. Je wilt bijvoorbeeld niet alle declaraties controleren, maar meer gericht op patronen en uitzonderingen. Meer generiek: je wilt eigenlijk geen activiteiten doen die geen echte waarde toevoegen. Om een zo efficiënt mogelijke organisatie tehebben. Een voorbeeld: we zijn bezig met het invoeren van risk based controlling. We delen onze projecten in drie categorieën in: high, medium en low risk. Bij low risk houden we alleen een vinger aan de pols, terwijl high risk iedere maand een review krijgt, daar zitten we bovenop.

In eerste instantie doet de projectleider een inschatting. Daarna wordt geanalyseerd of dat goed is ingeschat. Dat gaat al richting ongestructureerde data. Vervolgens kun je zien of je het goed gedaan hebt. En hoe het de volgende keer beter zou kunnen. Op die manier wordt het al maar geavanceerder. Maar allemaal met het oogmerk dat je het niet allemaal iedere maand bij ieder project helemaal doorspit, terwijl dat niet nodig is.’

Lees ook: Dynamiseren van de besturing door exploratie, empowerment en modulaire verbinding

Waarom noem je dit ongestructureerde data?

Van Schie: ‘Het ligt aan je definitie van ongestructureerde data. Het zijn correlaties van een samenstel van data die wel gestructureerd is en die correlaties gebruik je dan weer verder.’

Conijn: ‘Volgens mij is dit waar de winst zit. In welke landen werk je? Werk je met onderaannemers? Zijn er valutarisico’s? Is er sprake van specifieke regelgeving, handelsbeperkingen of fiscale impact? Criteria die nu in de hoofden van mensen zitten, of misschien wel als richtlijn in een boek staan. Volgens mij is dit juist een heel belangrijke inzet van dynamic control. Door de oorzaak/gevolg-relaties te modelleren kun je voorspellingen doen. En die correlatie verbeter je steeds. Want dat is het mooie van data: je doet aannames, dan kijk je wat daar uit komt en vervolgens stel je bij. Alleen het feit al dat jullie erover praten en het expliciet maken heeft impact. En dat kun je voor heel veel dingen doen. Dat kun je ook voor het onderhoud van het equipment dat je aan klanten verkoopt doen. Daar zijn ook indicatoren die duidelijk maken wanneer je het beste ‘preventive mantenance’ kan doen.’

Ruesink: ‘Met sensortechniek.’

Van Schie: ‘Is dat niet meer big data?’

Ruesink: ‘Bij onze organisatie is op dit moment niemand echt bezig met ongestructureerde data.’

Pijnappel: ‘Denk ook aan het hergebruik van data van andere afdelingen.’

Ruesink: ‘Dan praat je over predictive maintenance. De machines waar die data uit vandaan zou moeten komen is niet in alle gevallen al zo ver.’

Conijn: ‘En de controllers? Er staat een bestuursmodel, zij kennen de business. Ik zou iets van de businesscontrollers verwachten. Als ze er de tijd voor hebben. Want je zit in een dynamiek, je moet wel reëel zijn. Je moet zorgen dat er rapporten zijn, je moet zorgen dat ze betrouwbaar zijn, je moet zorgen dat je je huis op orde hebt.’

Pijnappel: ‘Legt het management die vraag niet neer? Is de informatiebehoefte er bij de directie? Om op die data maandelijks, dagelijks of zelfs real time een cockpit te hebben?’

Ruesink: ‘Ik denk dat die info uiteindelijk van onze OEM’er (original equipment manufacturer) moet komen. Die hebben immers een wereldwijde schat aan informatie beschikbaar. Ik vind dit lastig. Het is nog niet overal binnen de organisatie top of mind.’

Conijn: ‘De vraag is, zou je er wat mee willen? Een servicecontract zou ik een mooi voorbeeld vinden. Dat gaat echt om geld en om klantrelaties. Allebei zijn cruciaal in dit kader. En toch wordt die stap niet gemaakt. Dat de business dat niet doet snap ik…’

Ruesink: ‘Je ziet bij ons heel sterk de transitie van IC-trucks naar E-trucks, van dieselmotor naar elektromotor. We zijn heel sterk in C-trucks. Die verkopen we soms met een lage marge, maar wel met een onderhoudscontract waar we wat aan verdienen. Ga je datzelfde businessmodel toepassen op de E-trucks, dan ga je daarop verliezen, omdat daar veel minder draaiende delen in zitten. Daar moet je je businessmodel aanpassen. Ik moet nu up front wat meer hebben voor de C-truck, anders ga je het op de lange termijn niet redden.’

Van Schie: ‘Of je verkoopt niet de truck, maar de dienst.’

Ruesink: ‘Maar dan moet je dat inzicht dus wel hebben.’

Conijn: ‘Het vergt een andere manier van denken. Met je data omgaan en de oorzaak/gevolg-relaties inzichtelijk maken.’

Ruesink: ‘Het glipt je ook uit de handen. Dan gaat de marge een half procentje naar beneden. Dan gaat er weer 0,2 procent af. En dan weer eens een half procent. En zo, door de jaren heen erodeert dat.’

Van Schie: ‘Heb je daar inzicht in?’

Ruesink: ‘De marge erodeert in de loop der tijd. Hoe zitten we qua prijssetting? In welke brancht/sector willen we actief zijn?

Ruesink: ‘Ja, je levert een truck, en service en onderhoud hoort daarbij. Dat is je logistieke dienst. En of het nu deze truck of die truck is maakt dan niet zoveel uit.’

Conijn: ‘Dat is al een heel andere denkwijze. Dan heb je het ook niet meer over machines. Dan heb je het over klanten en diensten. Het verplaatsen van spullen wordt dan je dienst.’

Van Schie: ‘Voor ons geldt: wat is de toegevoegde waarde van wat wij doen voor de klant. Dat drijft steeds meer. Maar dat vereist vooral bij techneuten een andere manier van denken. Wat maakt nou iets meer waard voor een klant? En dat zit soms in heel andere dingen dan je denkt. Dat zit hem niet altijd in een goede brug, of een goed ontwikkelplan. Maar soms gewoon in bewonersparticipatie, of timing. Hoe kun je de waarde maximaliseren voor je klant, zodat wij er zelf ook meer marge aan overhouden? Maar dat vergt denken vanuit de klant en niet vanuit het product.’

Conijn: ‘Het is een andere denkwijze.’

Van Schie: ‘Dat is wel interessant, want wat is nou je dominante strategie?’

Pijnappel: ‘Sweco ontwerpt een brug, dat is toch vrij uniek.’

Van Schie: ‘Iedereen kan bruggen maken.’

Pijnappel: ‘Zeker, maar het is geen standaardproduct, dus daar kun je je wel in onderscheiden. Reesink verkoopt trucks en landbouwmachines, die lijken veel meer op elkaar.’

Van Schie: ‘Jouw klanten willen gewoon oogsten. Dan wil je geen machine, je wil oogsten. Dan heb je meer behoefte aan een flexibel contract voor oogstcapaciteit. De vraag is wat de toegevoegde waarde is van wat je levert. Dat zit bij ons in betrokken en benaderbaar zijn voor onze klanten. Meedenken met hun uitdagingen. Ontzorgen.’

Rondetafelgesprek Dynamic control in de praktijk

De afgelopen afleveringen is in cm: verschillende keren aandacht besteed aan dynamic control. We duiken nu de praktijk in met een rondetafelgesprek waarin Ronald Ruesink (finance director Royal Reesink), Marco Pijnappel (manager Controlling Afas), Erik van Schie (financieel directeur Sweco) en Fred Conijn (managing consultant PA Consulting groep en auteur van het boek Dynamic control in de praktijk) openhartig praten over hun ervaringen daarmee.

Dit artikel is verschenen in cm: 2018 afl. 6

Fred Conijn is de auteur van het boek Aan de slag met dynamic control. Wilt u een preview?