Het is dé frustratie van veel controllers: advies is uitgebracht, maar niemand volgt het op. Waarom doen mensen niet wat u vraagt en hoe zorgt u er voor dat ze dat toch gaan doen? Tijd voor een korte cursus toegepaste psychologie.
Het beïnvloeden van gedrag begint volgens Jocelyn Rebbens, psycholoog en spreker tijdens de cm: Nationale Controllersdag 2019, met 5 simpele woorden: ‘hoe gaat het met je?’ Die vraag is steeds belangrijker, omdat de meeste collega’s op maandagochtend al starten met een meterslange to-do lijst van vorige week, terwijl de mailbox nog niet eens is geopend. Waarom zouden we elkaar wel naar het weekend vragen, maar niet naar hoe het echt is? Waarom stellen we de vraag wel aan de ene, maar niet aan de andere collega?
Overeenkomsten
Misschien omdat de vraag opdringerig overkomt? Niemand wil de ander het idee geven dat je je neus in zaken steekt die je niet aangaan. Maar er is niets mis met oprechte interesse. Een eerlijke, open vraag kan een welkome uitnodiging zijn om eens wat beter kennis te maken. Ook zakelijke relaties kunnen daarmee verbeteren. Al is het alleen al omdat daarmee de drijfveren van de ander veel duidelijker kunnen worden. Een simpele oefening zou kunnen zijn om eens iemand naar zijn hobby of gezinssituatie te vragen. De ‘water cooler talk’ die uit Amerika is overgewaaid, is volgens Rebbens dus ook geen tijdverspilling. Juist door informeel contact verbetert de werksfeer. Mensen die iets gemeen hebben, hebben meer voor elkaar over.
Stap 2
Met deze basis, is het tijd om te gaan oefenen met waarnemen zonder oordeel. Als controller heeft u waarschijnlijk de neiging dingen op procedure, uitkomst en effectiviteit te beoordelen. Dat is een gezonde beroepsinsteek, maar bij advisering zijn mensen eerder geneigd op positieve formuleringen te reageren. Rebbens stelt voor dat de vraag ‘Waarom zijn jouw kwartaalcijfers altijd te laat?’ waarschijnlijk minder bereikt dan ‘het zou mij en mijn collega’s helpen als we je kwartaalcijfers wat eerder konden krijgen, zo kunnen we je beter en sneller helpen met eventuele bijsturing’. Dat zelfde geldt voor adviezen. Positief geformuleerde adviezen worden eerder overgenomen dan adviezen waar een waardeoordeel in zit of die negatief zijn geformuleerd.
De feiten
Een advies wordt ook eerder overgenomen als het vooraf wordt gegaan door feiten. Stel iemand zegt: ‘Project Y is mislukt, ik stel voor dat we er mee stoppen’. Dan stelt hij alleen dat een project mislukt is. Maar waarom is het mislukt? In welk opzicht? Misschien kost het project veel geld, maar levert het een enorme boost in de reputatie van het bedrijf op. Dat valt niet op te maken uit de stelling. Beter zou zijn: ‘De afgelopen drie jaar heeft project Y verlies gemaakt en hebben we de KPI’s niet gehaald. Ik denk daarom dat het tijd is te concluderen dat het project mislukt is en er mee op te houden.’
Vaker emotie
Controllers hebben vaak een ondersteunende rol in een bedrijf. Vanuit die rol zijn controllers vaak ook behulpzaam en vriendelijk. Maar daar zit wel een risico aan: ze vergeten hun eigen belangen. Of ze denken er wel aan, maar benoemen ze niet. Daardoor kunnen emoties oplopen, opgekropt raken. Als ze dan toch geuit worden, kunnen ze een stuk feller naar boven komen dan misschien gepast zou zijn in het voorliggende geval. Rebbens vindt daarom dat mensen eerder, vaker emoties in het klein moeten uiten. Zo worden sporadische emotionele uitbarstingen voorkomen. Emoties hebben volgens haar ook een belangrijk doel: ze zijn een hulpbron voor het bereiken van een doel: wel een keer je boosheid uiten kan ervoor zorgen dat je manager of je collega jou en je wensen serieus neemt.
Omdenken
Controllers oordelen niet alleen over anderen. Ze oordelen ook over zichzelf. Terwijl die oordelen lang niet altijd kloppen. Schrikt u als u wordt gevraagd om een presentatie van de kwartaalcijfers te geven? Twijfelt u aan uw eigen kunnen of weet u misschien wel zeker dat u een slechte presentator bent? Dan kan omdenken helpen. Rebbens stelt voor om te bedenken dat die cijfers waarschijnlijk heel belangrijk en interessant zijn. Als u de presentatie niet geeft, moeten uw collega’s het zonder doen. Daardoor missen ze dus efficiëntie. Eigenlijk, doet u uw collega’s te kort door die presentatie niet te geven. Misschien is dat wel een betere motivator dan alleen het feit dat uw directeur het vroeg. Hetzelfde geldt voor uw adviezen. De reden dat mensen hun gedrag veranderen is waarschijnlijk niet omdat u dat vroeg. Door te achterhalen wat een betere motivator is, worden uw adviezen sneller opgevolgd.
