De Branchegroep Verzekeringsmaatschappijen (BGVM) van de NBA heeft een nieuw positiedocument uitgebracht over de rol van de controller in het verzekeringswezen. Reden om eens een kijkje in de keuken te nemen bij Maurice van Sassen, financieel directeur van Robidus en voorzitter van de branchegroep. Hoe gaat het er bij Robidus in de praktijk aan toe? ‘Het is denk ik nooit klaar. Want mensen en de organisatie blijven bewegen.’
Robidus heeft een team Accounting en reporting dat zich bezighoudt met data-integriteit en rapportages. Er is een team Business control en pricing, dat als sparringpartner van de business werkt en veel minder met rapportages bezig is. En een team Data-analytics dat probeert vanuit one source of truth alle inzichten te delen met het management en andere stakeholders, zoals klanten. ‘We staan nog niet waar ik wil staan,’ zegt financieel directeur Maurice van Sassen. ‘Business control richt zich nu nog te veel op het rapporteren en op het inzichtelijk maken, terwijl ik eigenlijk naar een luis-in-de-pelsrol/businesspartnerrol wil. Ik ben cfo en sparringpartner van de ceo en het MT. Ik verwacht eigenlijk van de business controllers dat zij voor onze verschillende businesslines ook de transitie maken naar cfo van al die businesslines. Dat ze het inzicht hebben, maar ook de connectie met financial control, om relevant te kunnen zijn voor de business.’
Lees ook: De controller in het verzekeringsbedrijf: regie voeren in een steeds dynamischer omgeving
Work in progress dus. Waar wilt u over drie jaar staan met de organisatie?
‘Financial control moet de data-integriteit van haver tot gort kennen en analyses kunnen maken, en daarin gevoeligheden kunnen meenemen. Er zal wel een spel komen met het data-analyseteam over wie wat doet. Maar financial control moet die data-integriteit volledig beheersen en begrijpen. In definitie, maar ook in route. Het datamodel moet – met eigenaarschap – overal in de organisatie goed neergelegd worden.
En de business controller, dat wordt wat mij betreft een wat meer ‘abstract’ beroep, waarin je echt aan tafel zit en een regiefunctie hebt. De business controller weet precies waar alles staat. Die is geïnteresseerd, een mensenmens. Heel sterk analytisch en een snelle denker. Hij moet stevig aan tafel zitten: niet dienstbaar zijn, maar de manager ook echt kunnen weerspreken. Die competenties haal je niet zo maar uit één persoon. Daarvoor moet je met een diverse groep mensen een team gaan vormen. Diversiteit. Het zijn allemaal kleine ingrediënten. Mensen moeten elkaar aanvullen.’
Maurice van Sassen: Van Sassen: ‘Het lastige is dat financial control en business control nog te ver uit elkaar liggen.’ Foto: Diederik van der Laan
Maar zover is het dus nog niet?
‘Het lastige is dat financial control en business control nog te ver uit elkaar liggen. Je ziet dat business control met het management om tafel zit, maar niet met het jaarverslag onder de arm naar binnen komt. Die komt vaak met heel andere informatie, die niet 1-op-1 te linken is met die one source of truth van financial control. Een business controller begrijpt doorgaans niet alle drivers die impact hebben op managementbesluiten. En die impact zie je vaak pas achteraf. Ook de business controller moet gaan werken vanuit die ene databak met one source of truth. Het echt begrijpen wat daarvan de drivers zijn is van groot belang om de juiste besluiten te kunnen nemen. Ik heb te vaak meegemaakt dat er een besluit wordt genomen dat achteraf een behoorlijke impact blijkt te hebben op het jaarverslag. En dan zegt iedereen: ja, het jaarverslag, het gaat uiteindelijk om hoe wij economisch naar het bedrijf kijken. En dat klopt ook wel, maar stakeholders kijken wel naar een jaarverslag.’ Van Sassen geeft een voorbeeld: ‘De aandeelhouder van een verzekeraar wil bijvoorbeeld graag dividend ontvangen, maar zodra je dividend uitkeert, doet dat ook iets met je solvencyratio. Daar zit een tegengesteld belang. Dus om alle belangen van alle stakeholders heel helder te krijgen, en die ook te alignen en in je managementbesluitvorming mee te geven, daar ligt een heel belangrijke rol voor de controller en de cfo. De organisatie moet zo ingericht zijn dat je gevoed wordt om die besluiten goed uit te kunnen voeren en ook de consequenties te kunnen zien.’
‘Financial control moet de data-integriteit van haver tot gort kennen en analyses kunnen maken, en daarin gevoeligheden kunnen meenemen’
Het is nu dan ook zijn missie om een soort huwelijk te creëren tussen de business en financiën. Van Sassen: ‘Zodra de business een euroteken ziet, of als men een risico moet inschatten, kijkt men naar de controller. Maar om echt te begrijpen wat er speelt, moet je dat samen doen. Met de business controller, maar ook met de financial controller. Zodat je niet alleen kijkt naar de kosten maar ook naar de consequenties voor andere stakeholders. Je moet elkaar willen begrijpen. De financial moet de business kunnen begrijpen om de juiste stuurinformatie mee te kunnen geven. En weten wat nu echt de drivers zijn die voor de business relevant zijn en wat de drivers zijn die uiteindelijk in de financiën terugkomen.
Eigenaarschap in de onderneming is daarbij ook heel belangrijk. Daar zijn we nu heel erg mee bezig. Een manager moet het eigenaarschap voelen. Als de manager bijvoorbeeld niet meldt dat er iemand is aangenomen, kan ik die kosten niet meenemen in mijn forecast voor de kosten voor het hele jaar. Je moet het echt samen doen.’
Er wordt wel eens gezegd financial controllers kijken achteruit, business controllers kijken vooruit. Ziet u dat ook?
‘Dat is wel wat je nu ziet, maar dat is eigenlijk een beetje achterhaald,’ meent de financieel directeur. ‘Een financial controller moet eigenlijk de hele data-integriteit beschrijven en ook begrijpen. Die krijgt steeds meer een rol vanuit het data-analyticsdomein om ook vooruit te kijken. De business controller moet de kennis en de kunde hebben vanuit de business en die moet heel nauw samenwerken met die financial controller en hem input geven. Kijk eens naar een analyse op die en die grondslagen. Als de business controller dat zelf gaat doen, gaat het vaak op basis van een excelletje en informatie die hij zelf beschikbaar heeft, maar niet op basis van die one source of truth. Dus het samenspel tussen financial control en business control is heel belangrijk en het zou heel mooi zijn als die financial controller ook echt heel goed wordt in het opstellen van financiële rapportages en het borgen van die data-integriteit. Zodat hij ook veel meer samen met die business controller gaat vooruitkijken. Maar dat is meer toekomstmuziek, dan huidige stand van zaken.’
Merk je dat het in een kleinere organisatie als Robidus gemakkelijker is voor een business controller om zijn voelsprieten in de organisatie te steken en die rol op te pakken, dan bij een grote organisatie?
‘Dat is bij een grotere organisatie wel lastiger. Maar ook daar moet je wel een persoon in de organisatie hebben die als een soort spin in het web aanvoelt wat er gebeurt en waar je moet zijn,’ zegt Van Sassen. ‘Als er iets gebeurt, hoor ik dat vaak aan de MT-tafel. Maar er komt ook een heleboel relevante informatie van beneden af. Dus je moet continu heel transparant zijn. Dat is veel makkelijker in een kleine organisatie, je bent overal wel bij betrokken.’
‘In een grotere organisatie is de inrichting ook anders,’ vervolgt hij. ‘Op zich zijn die organisaties niet heel veel groter: er is een diversiteit aan businesses, en die zijn vaak zo opgedeeld in brokken gelijkwaardig aan de Robidus-organisatie. Per saldo komt dat dus wel overeen. Maar financiën is vaak zo georganiseerd dat centraal alle business units ondersteunt. Daardoor is eigenaarschap heel lastig.’
Kun je in zo’n grote organisatie nog wel verwachten dat een controller regie houdt? Of verliest hij toch terrein aan allerlei specialisten die ook hun rol pakken?
Van Sassen: ‘Mijn antwoord is ja en ja. Dat is heel lastig, maar je moet daar echt mee bezig nu. Mensen connecten, waar ik nu heel erg mee bezig ben, is heel iets anders dan weten wat je onder IFRS moet doen. Je hebt daar heel andere competenties voor nodig. Je moet kunnen herkennen wat er overal gebeurt en je moet weten wie er waarmee bezig is. Dat is een heel zware rol. Je moet eigenlijk één persoon hebben die niet te veel productiewerk op zijn bord heeft, maar die wel continu overal aan tafel zit. Die het leuk vindt om aan tafel te zitten, die het leuk vindt om mensen te verbinden, die ook organisatorisch meedenkt.’
Er zijn bij a.s.r. al heel wat trajecten geweest om te zorgen dat die controller niet alleen maar zit te analyseren en te rapporteren, maar bij de business betrokken wordt. Je begint met generieke controllers en dan wordt er een split gemaakt tussen financial controllers en business controllers. Dat blijkt dan ook weer niet goed te werken. En nu gaat a.s.r. performance managers creëren. Die mogen zich alleen maar focussen op de business. Dus de wens is steeds hetzelfde, maar de valkuil is dat die controllers toch altijd weer terugvallen in het analyseren van het verleden en het verklaren van het verleden in plaats van de luis-in-de-pels businesspartner zijn. Dat is een heel moeilijke slag. En of dat aan de mensen ligt, of aan de organisatie? Het is een valkuil waar we steeds weer instappen.
‘Als financial vind je het vaak heel erg leuk om in een bak met data te grutten,’ verklaart Van Sassen. ‘Terwijl je eigenlijk een veel meer abstract beroep moet hebben en dat niet moet willen. Maar dat zit in de persoon. Daar loop ik zelf ook tegenaan. Ik vind het hartstikke leuk om aan tafel te zitten, en je wil ook echt iets tastbaars leveren. Dat is een spanningsveld. En als de business zegt dat er een kostprijsmodel moet komen, dan gaan we met zijn allen naar die controller kijken. Ik hecht heel veel waarde aan mijn businessmanager die eager is en zegt: ik kom bij jou aan tafel zitten. Want dan pas komen die twee werelden bij elkaar.’
‘In de businesslines waar ze samen aan tafel zitten begrijpen ze de drivers. Dus niet de business controller alleen, maar het is ook de businessmanager die eigenaarschap moet nemen. In mijn ogen ben je ook alleen maar businessmanager als je eigenaarschap durft te nemen van de P&L. Van elke post. Want dan weet je wat je financiële impact is. Je moet drivers doorgronden en zodra je kpi’s op rood staan, moet je ook aan je P&L iets zien. Als dat niet het geval is moet je schrikken: of er is iets in de business aan de hand, of je datakwaliteit is niet goed. En daar moet je samen aan werken.’
Lees ook het interview met Maurice van Sassen over de rol van de controller bij COVID: ‘Het draaide een paar dagen helemaal om de P&L’
We hadden het net over vooruitkijken. Is dat iets wat al gebeurt bij Robidus?
‘We zijn in kleine stapjes een stukje vooruit aan het kijken,’ vertelt Van Sassen. ‘Dat begint met begrijpen wat er in het verleden gebeurt. Dat meenemen naar wat er nu in de markt gebeurt, en dan kijken: wat gebeurde er eerder toen datzelfde in de markt gebeurde? Wat deed dat toen voor je data? Als datzelfde nu weer gebeurt in de markt, kun je er donder op zeggen dat dat hetzelfde doet voor je data. En daar kun je steeds specifieker in worden. Die kennis en kunde, die voor een groot deel samenhangt met het goed structureren van je bestaande data, zijn we aan het opbouwen, maar we staan nog maar aan het begin.’
‘Business controller wordt wat mij betreft een wat meer ‘abstract’ beroep, waarin je echt aan tafel zit en een regiefunctie hebt’
Dat is toch echt specialistisch werk. Hoe ga je daar als business controller nu je toegevoegde waarde creëren? Ga je zelf die vragen stellen?
‘Onlangs hebben we met Aegon een traject opgepakt,’ vertelt Van Sassen. ‘Aegon heeft een chief data officer en een heel team dataspecialisten. Daar hebben er twee van met ons data-analyseteam meegelopen, om whalecurves te maken. Zij hebben per klant een P&L gemaakt. En vanuit die P&L per klant gekeken naar de winstgevendheid ervan. Je ziet dan een whalecurve die begint met een stijgende lijn van een aantal klanten waar je een grote marge op maakt, dan ga je afvlakken, dat zijn de klanten waar je geen marge op maakt, maar die wel kostendekkend zijn. En dán komen de klanten die dus eigenlijk je marge naar de knoppen helpen. Dat zijn de resultaten waar je in moet duiken en die je echt moet begrijpen alvorens je hier bij de contractonderhandelingen mee aan de slag moet. En dat is voor mij ook een stukje vooruitkijken op financieel vlak. Zorgen dat toekomstige contracten een gezonde marge behouden.’
Dat zou toch een heel logische vraag voor een controller moeten zijn. Welke kanalen zijn winstgevend? Welke klanten zijn winstgevend? Welke producten zijn winstgevend? De vraag is of de controller daar nog in de lead is of dat hij dat laat kapen?
‘Control en data-analyse zitten bij Robidus samen binnen de finance kolom. Financial control, data-analyse en business control hebben elkaar nodig. Omdat datakwaliteit heel belangrijk is. Maar ook omdat die business controller praat met de business en met commercie en weet wat er nodig is. Tegelijkertijd is hij de linking pin naar de data-analisten. De business controllers hebben genoeg kennis om de uitkomsten van het werk van data-analytics te kunnen lezen om daar vervolgens samen met de businessmanager naar te kijken. Zonder die business controller is die analyse niets waard, want die businessmanager kan die data niet lezen. Wij kunnen het lezen en vertalen. En dat samen vertalen geeft inzicht. Daarmee haal je eigenlijk alles bij elkaar. Ik vind het mooi dat dat heel dicht bij elkaar zit. Daar gaan we echt vruchten van plukken.’
Geef een antwoord