Wie zijn processen niet goed heeft ingericht voelt in een wereld die door de pandemie van dag tot dag verandert het gemis van stuurinformatie. Maar hebben organisaties genoeg tijd om zich aan te passen? Drie ervaringsdeskundigen – een controller, een adviseur en een strateeg – geven hun mening.
Nicky Klein: ‘Er is nu juist behoefte aan verandering. Als alles vanzelf gaat zijn mensen minder bereid om te veranderen.’
Juist nu moet je als controller inzetten op innovatie, vindt Nicky Klein, controller bij HITEC Power Protection. ‘Wees geen grijze muis. Als controller moet je vooruitgang promoten. Met de stuurinformatie die je verschaft geef je anderen de tools om succesvol te zijn. Ik ben proactiever geworden door de crisis. In deze tijd hebben organisaties meer behoefte aan soft en hard controls. Ik volg de veranderende wet- en regelgeving in de landen waar we entiteiten hebben. Ik kijk ook rond op LinkedIn naar wat collega’s delen, bijvoorbeeld over cashflowmanagementoplossingen en alles wat daarbij hoort zoals het purchase-to-payproces. Normaal vindt de budgetforecast vaak periodiek plaats. Die informatie wil je eigenlijk realtime hebben. Er zijn softwarepakketten die zo’n dashboard creëren met behulp van interne en externe databases. Op die manier krijg je inzicht in het betalingsgedrag van een specifieke klant en het economische risico in bepaalde regio’s. Dat financieringsrisico kun je vervolgens afdekken met een letter of credit.’
Webbased werken
‘Er is nu juist behoefte aan verandering. Als alles vanzelf gaat zijn mensen minder bereid om te veranderen. We zijn nu bezig met de digitalisering van het inkoop- en factuurverwerkingsproces. Daarvoor maken we gebruik van een webbased systeem dat de facturen gedeeltelijk automatisch inscant en vervolgens digitaal verwerkt. Het proces is niet meer gebonden aan een vaste locatie. Op dit moment is de oplossing al geïmplementeerd in onze Nederlandse en Engelse vestiging. Binnenkort wordt het uitgerold naar de overige vestigingen. Het draagvlak voor zo’n project is nu veel groter omdat de mensen die er mee werken de toegevoegde waarde aan den lijve ervaren. Een projectmanager kan terwijl hij thuis werkt akkoord geven en zien welke inkopen er voor zijn project worden gedaan. Dat had op de oude manier niet zo makkelijk gekund. Voorwaarde bij dergelijke projecten is wel dat je je niet moet laten haasten. Het purchase-to-paytraject waar we binnen HITEC mee bezig zijn is nog niet afgerond. In ieder land moet het aansluiten op het bestaande systeem en lokale regelgeving. Dat kost tijd. Natuurlijk is er een behoefte vanuit de organisatie om tempo te maken met de implementatie maar je kan dit niet versnellen. Dan ga je fouten maken en zit je met een dysfunctioneel systeem.’
‘Bedrijven voelen de noodzaak om te veranderen. En ze zijn ongeduldig’
Verbazing
Marco Stegeman: ‘Als je de coronacrisis nodig hebt om na te denken over automatiseringsslagen dan heb je een groot probleem. Dat moet juist een continuproces zijn.’
Veel bedrijven zetten pas nu de stappen die ze al veel eerder hadden moeten zetten, is de ervaring van Marco Stegeman. Hij is managing partner bij Bluefield, een consultancy organisatie met een specialisme in finance, business, control en IT. ‘Als je de coronacrisis nodig hebt om na te denken over automatiseringsslagen dan heb je een groot probleem. Dat moet juist een continuproces zijn. Zolang ondernemers de wind in de rug hebben zijn ze zeker van hun zaak. De neiging om te luisteren naar adviezen ontbreekt, met als mogelijk gevolg dat je je interne organisatie verwaarloost. Maar als het economisch tegenzit wil je precies weten aan welke variabelen je het succes van je onderneming kan afmeten en hoe je kan bijsturen.’
Investeer in efficiency en stuurbaarheid
‘Je moet juist nu investeren in meer efficiency en stuurbaarheid van de organisatie. De technologie maakt het mogelijk om onderdelen van je organisatie snel te verbeteren. Vroeger had je een ERP-systeem nodig om in control te zijn. Het was kostbaar en de implementatie duurde vaak jaren. Tegenwoordig zijn er specialistische pakketten die alleen een onderdeel van je bedrijfsvoering optimaliseren. Als je bijvoorbeeld het traditionele proces van inkoop- en pakbonnen vervangt door een supply-chainsysteem kan je het fysieke proces van inkoop tot het uitleveren van goederen veel efficiënter inrichten en heb je minder handen in het proces nodig. Tot mijn verbazing zie ik bij mkb-bedrijven nog steeds medewerkers die fysiek met een pakbon door het magazijn lopen. Een geïntegreerd supply-chainsysteem geeft meer inzicht. Het kan bijvoorbeeld beter de vraag voorspellen waardoor inkoop geautomatiseerd kan worden. Medewerkers van de verschillende afdelingen kunnen vanuit huis werken waardoor de organisatie niet geremd wordt door coronamaatregelen. We hadden laatst een typische corona-opdracht. Het ging om een groothandel waar nog steeds orders via de mail binnen kwamen. Dat kan je heel eenvoudig via robotic proces automation (RPA) oplossen. Dan heb je geen tien medewerkers meer nodig die orders in het inkoopsysteem moeten invoeren. Een robot heeft dat proces in een paar weken onder de knie.’
Er is nog veel laaghangend fruit
Bob de Wit: ‘Realiseer je dat de transitie naar een ander businessmodel een rommelig proces is. Het is een kwestie van vallen en opstaan.’
Ook Bob de Wit, hoogleraar strategisch leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit en directeur van Strategy Works, een adviesbureau in strategieontwikkeling, ziet een groeiende innovatiedrift bij bedrijven. ‘Ik heb het nu heel druk. Bedrijven voelen de noodzaak om te veranderen. En ze zijn ongeduldig. In het verleden zag je altijd een traagheid in het nemen van beslissingen. Ze legden een advies vaak eerst in de week. Nu willen ze veel sneller aan de slag. Dit is een tijd waarin er nog laaghangend fruit is. Kijk naar de productie van voedsel. Daarin zie je startups die het product direct van de boer naar de consument brengen. Vraag je af hoe je daar als bedrijf deel van uit kan maken. De controller speelt hierin een cruciale rol. Hij geeft tegengas en kan analyseren welke consequenties een nieuw businessmodel heeft. Voorwaarde is wel dat de controller uit zijn schulp kruipt en deelneemt aan het proces. Je moet willen veranderen. Realiseer je dat de transitie naar een ander businessmodel een rommelig proces is. Het is een kwestie van vallen en opstaan.’
Andere mindset
‘Techbedrijven zullen door de huidige ontwikkelingen harder gaan groeien’, voorspelt De Wit. ‘Dat zie je alleen al aan de boost die online retail de afgelopen maanden heeft gekregen. Niemand gaat meer voor zijn plezier winkelen. Je moet je afvragen wat het betekent voor je eigen sector en op zoek naar een ander businessmodel. Het vraagt om een andere mindset. Veel bedrijven hebben alleen maar blauwe mensen in het bestuur. Het is fijn als iemand grondig en georganiseerd is, maar het betekent ook dat hij risicomijdend is. Daarom is diversiteit in de organisatie belangrijk. Beschouw jezelf als een toerist die met een groep tijdens een safari onverwachts op een leeuw stuit. Je hoeft niet voor de rest uit te rennen. Zolang je maar niet de laatste bent.’
Dit artikel is verschenen in cm: 2020, afl. 10.
Geef een antwoord