Zo krijgt u verbeterbudget voor de financiële functie: 10 effectieve handelwijzen

De voordelen van een sterke financiële functie die zich continu verbetert en vernieuwt zijn duidelijk genoeg. Toch is het vaak lastig budget vrij te maken. De Waal cs onderzochten samen met ervaren financials uit de praktijk wat de beste aanpak is. Dat leverde 10 effectieve handelwijzen op. Doe er uw voordeel mee.

Eén van de belangrijkste ondersteunende functies in elke organisatie is de financiële functie. Immers, deze functie onderhoudt relaties met alle organisatieonderdelen en opereert tegelijkertijd op het management­teamniveau. Daarom is het belangrijk dat deze functie zich voortdurend blijft verbeteren zodat zij niet alleen een hoge kwaliteit dienstverlening aan de interne en externe klant kan leveren, maar ook een voortrekkersrol kan pakken bij de omvorming van de organisatie naar een blijvend hoogpresterende organisatie.

Deze continue verbetering en vernieuwing mogelijk maken vraagt wel tijd en financieel budget en daar wringt in menig organisatie de schoen. Over het algemeen krijgt de operatie voorrang bij de verdeling van de middelen, niet in de laatste plaats omdat verbeteringen in klantprocessen onmiddellijk merkbaar zijn voor de externe klant. Dit betekent dat de financiële functie er regelmatig bekaaid vanaf komt. Te regelmatig, zoals blijkt uit eerdere onderzoeken, wordt met veel pijn en moeite voldaan aan de (informatie)eisen van de interne klant en de wettelijke rapportage-eisen. Daarnaast wordt regelmatig geworsteld om de kwaliteitsverbetering van een intern proces te kwantificeren, waardoor de rechtvaardiging van de benodigde investering ‘gaten’ vertoond in de onderbouwing.

Kortom, bij veel financiële functies is dringend een kwaliteitsinjectie nodig en daar moet een organisatie budget voor vrijmaken. Wat is de meest succesvolle handelswijze om verbeterbudget te verkrijgen? En dan gaat het om significante verbeteringen waarvoor over het algemeen een ‘serieus’ budget nodig is, zoals bijvoorbeeld een trainings- en opleidingsprogramma voor de financiële medewerkers, de implementatie van een nieuw ICT-systeem of een transformatie naar een hoger kwaliteitsniveau (creëren van een hoogpresterende financiële functie). Voor de finance professional zijn de voordelen van de verbetering van de financiële functie duidelijk, het krijgen van budget daarvoor zou een ‘piece of cake’ moeten zijn. Maar in de praktijk blijkt het toch lastig te zijn om dat budget daadwerkelijk te krijgen, en regelmatig lukt dat slechts gedeeltelijk of zelfs helemaal niet. Wat is nu de juiste aanpak?

Lees ook: HPFF – Tien obstakels op weg naar hoogpresteren … en wat daaraan te doen

Onderzoek samen met professionals

Na bestudering van de wetenschappelijke en professionele literatuur blijkt dat daarin slechts beperkt informatie te vinden is over de wijze waarop een verbeterbudget verkregen kan worden. Om toch vast te kunnen stellen welke handelswijzen in de praktijk worden gebruikt én hoe effectief die handelswijzen zijn, is daarom tijdens verscheidene fasen van het onderzoek de hulp van experts uit de financiële functie ingeroepen. In alle gevallen zijn finance professionals geselecteerd die ten minste tien jaar ervaring hadden in finance. Meestal hadden deze financials een positie als cfo, concern- of business controller of hoofd administratie. De financials waren ook afkomstig uit meerdere sectoren en organisaties van verschillende grootte, zodat er een mooie spreiding in expertise was.

10 effectieve handelwijzen

Het onderzoek leverde 10 effectieve handelswijzen op, waarbij de experts benadrukten dat deze handelswijzen in combinatie zo effectief zijn in de praktijk. Er bleken twee typen handelswijzen te zijn: procesmatige handelswijzen (6 stuks) die met name gaan over het proces van het aanvragen van het verbeterbudget, en relationele handelswijzen (4 stuks) die gaan over het opbouwen  en onderhouden van goede relaties met stakeholders van de financiële functie zodat deze te zijner tijd de budgetaanvraag zullen steunen. In de figuur is schematisch weergegeven hoe de experts de geselecteerde handelswijzen hebben gerangschikt.

Figuur. Schematische weergave budgetverkrijgingsproces

Maak een sterke businesscase

De figuur laat zien dat het succesvol verkrijgen van een verbeterbudget in twee parallele stappen plaatsvindt. Tijdens stap I wordt een businesscase voor de verbetering en het daarvoor benodigde budget samengesteld. De expers benadrukten hierbij dat het hier niet alleen gaat om het samenstellen van een financiële businesscase maar juist ook om een kwalitatieve businesscase waaruit duidelijk the need for change naar voren komt. Bij stap I wordt onderscheid gemaakt naar de inhoud van de verbetering en de timing dat de verbetering uitgevoerd gaat worden. Met betrekking tot inhoud stellen de experts dat de aangevraagde verbetering van de financiële functie ten goede moet komen aan de organisatie doordat deze het bereiken van de visie/strategie/doelen en prioriteiten van de organisatie en het managementteam ondersteunt (P1 en P4 in figuur 2), of specifieke problemen in de organisatie of specifieke behoeften van de operatie tegemoet komt (P2). In beide gevallen is het essentieel dat het doel van de verbetering en de belangrijkheid daarvan (niet alleen voor de financiële functie maar voor de gehele organisatie) goed helder gemaakt en toegelicht wordt (P3). Relationeel gezien is het verstandig om de verbetering aan te laten sluiten op de agenda van de belangrijkste stakeholders in de organisatie (R1). Door nu zowel de inhoud als de timing van de verbetering goed af te stemmen op wat er gaande is in de organisatie ontstaat een sterke businesscase (P5).

Bouw relaties met de belangrijkste stakeholders

Stap II begint in feite al voor stap I en blijft doorgaan, ook nadat de businesscase opgeleverd en gepresenteerd is. In deze stap worden namelijk relaties opgebouwd en onderhouden met de belangrijkste stakeholders van de organisatie zodat deze als ambassadeurs van de financiële functie kunnen (gaan) fungeren en budgetaanvragen zullen gaan steunen (P6 + R4). Daarnaast kan steun worden gezocht voor specifieke verbeteringen door bijvoorbeeld binnen het managementteam degene te identificeren die het meeste voordeel van de verbetering zou kunnen ondervinden en uit dien hoofde de budgetaanvraag zal steunen (R2). Een andere weg is om de board en/of de internal auditor te informeren over de verbetering en aan hen duidelijk te maken dat het doorvoeren van deze verbetering de organisatie zal helpen meer in control te zijn (R3).

Pas wanneer stap I en stap II naar behoren zijn uitgevoerd, is de tijd gekomen om de businesscase te presenteren aan het managementteam om daar, na discussie, de toestemming en het budget voor de voorgestelde verbetering te verkrijgen (stap III).

Praktijkillustratie

De experts gaven aan dat de processtappen in principe gelden voor elke verbetering waar budget voor nodig is, maar dat de inhoud van de stappen kan en zal verschillen afhankelijk van het type en de grootte van de voorgestelde verbetering en dat dus voor elke verbetering maatwerk nodig is. Over het algemeen is een HPFF-transformatie een redelijk ingrijpend traject waar de financiële functie echt tijd en middelen voor moet vrijmaken, en daarmee dus een goede kandidaat om daarvoor de handelswijzen specifiek te maken. Hier volgt een vertaling naar de praktijk volgens de stappen uit de figuur.

Voorbereiding businesscase voor de HPFF maken – Inhoud

De op te stellen businesscase moet overtuigende inhoudelijke argumenten en voordelen bevatten. De deelnemers hadden hiervoor de volgende suggesties:

• Maak de rol van de financiële functie binnen de organisatie duidelijk en geef aan hoe deze als HPFF beter kan ondersteunen. Het worden van een HPFF is een ‘must have’ voor de gehele organisatie doordat de financiële functie de lijn kritischer kan bevragen/uitvragen over de strategie en op het behalen van de organisatiedoelen.
• Maak duidelijk dat, omdat elke afdeling moet verbeteren om de organisatie te kunnen verbeteren, de financiële functie hierop zal aansluiten met HPFF als het middel/methodiek daarvoor.
• Benadruk dat, omdat een belangrijk onderdeel in de organisatiesturing de informatievoorziening is, de HPFF deze beter (relevanter, tijdiger, meer to-the-point) zal maken met betrouwbaarder onderliggende data.
• Laat zien dat de HPFF managers en medewerkers ontzorgt door hen van een betere en makkelijker benaderbare informatievoorziening te voorzien, en hen zal helpen proactiever te worden door een betere ondersteuning bij het maken van scenario’s en prognoses.
• Benoem concrete problemen van de organisatie en laat zien hoe de HPFF hierbij kan helpen.
• Maak voor elke afdeling in de organisatie de voordelen van HPFF concreet.
• Maak visueel hoe de HPFF eruit kan zien en wat deze dan voor de organisatie doet.
• Laat de huidige situatie van de financiële functie zien (‘bloed, zweet en tranen’) en wat er nu (al) niet gedaan kan worden voor de organisatie.
• Laat zien hoe moeilijk het is goede nieuwe mensen te krijgen terwijl dit cruciaal is voor het succes van de financiële functie en de organisatie, en laat zien dat de HPFF dit een stuk zal vergemakkelijken (‘everybody wants to be on a winning team’).

Voorbereiding businesscase voor de HPFF maken – Timing

Ook in de timing en de verwoording van de verbetering zijn concrete aanpakken te onderscheiden die gebruikt kunnen worden. De deelnemers opperden hiervoor het volgende:

• Onderhoud veelvuldig contact met het managementteam en de stakeholders om zo op de hoogte te zijn van hun prioriteiten en agenda.
• Ga de taal van het managementteam en de stakeholders spreken, vertaal de HPFF(-voordelen) naar hun belevingswerelden.
• Benadruk dat de prioriteiten van het managementteam en de stakeholders ook die van de financiële functie zijn, en dat het zijn van een HPFF zal helpen die prioriteiten beter te ondersteunen.
• Zit samen met het managementteam en de stakeholders om aansluiting tussen hun plannen en die van de financiële functie (met betrekking tot HPFF) te zoeken/vinden.
• Laat zien dat de HPFF de administratieve druk voor de organisatie zal verlichten.

Voorbewerking relaties leggen – Connecties

Voor het specifiek relaties leggen om in dit geval steun te vinden bij stakeholders voor de transformatie naar een HPFF, gaven de deelnemers deze ideeën:

• Identificeer de belangrijkste stakeholders van de financiële functie. Breng hun onderlinge verhoudingen en hun (informele/externe) beïnvloeders in kaart. Bepaal hun (eventuele) belang bij de creatie van de HPFF.
• Bedenk wie van de stakeholders de sponsor van HPFF kunnen/willen worden. Start met de meest positieve stakeholder. Neem deze mee in het HPFF-gedachtengoed door middel van een casestudy uit diens eigen praktijk, om zo de voordelen van HPFF voor de stakeholder te laten zien.
• Maak connectie tussen HPFF en issues zoals compliance/risk management, waardoor aansluiting wordt gecreëerd met de prioriteiten van de board en internal auditor.
• Betrek criticasters erbij zodat deze weten dat hun stem gehoord wordt. Hierdoor kan de financiële functie zich ook beter voorbereiden op eventuele tegenargumenten tijdens de budgetaanvraagbespreking.
• Betrek de sponsors ook na de budgetgoedkeuring bij de HPFF-transformatie: breng ze regelmatig op de hoogte van de voortgang en geboekte resultaten.

Voorbewerking relaties leggen – Algemeen

Tot slot kwam tijdens de rondetafeldiscussie aan de orde hoe in het algemeen relaties kunnen worden gelegd met belangrijke stakeholders van de financiële functie:

• Identificeer de mogelijke ambassadeurs van de financiële functie: raad van commissarissen (vooral degene met audit/finance in de portefeuille), externe accountant (vooral als deze verbeteringen voorschrijft), budgeteigenaren (met betrekking tot hun informatievoorziening), en operations/shared service center (met betrekking tot datakwaliteit).
• Plan buiten de budgetperiode het ‘financiële-functie-ambassadeursschapszaadje’: vertel de visie, kondig verbeteringen aan, en enthousiasmeer en vraag om feedback.

Aan de slag

Het volgen van stappen I, II en III garandeert natuurlijk niet altijd een succesvolle aanvraag van verbeterbudget. Maar, gebaseerd op de uitgebreide ervaring van de geraadpleegde finance professionals, verhoogt dit de kans op succes aanzienlijk. En daarmee zal het belang en de toegevoegde waarde van de finance functie voor de organisatie toenemen!

Onderzoeksaanpak

Het onderzoek startte met het formuleren van de onderzoeksvraag (1) die luidde: ‘Hoe krijg ik goedkeuring en budget voor een verbetering die hoofdzakelijk intern gericht is (immers: binnen de financiële functie) en waarbij de revenuen hoofdzakelijk indirect van aard zullen zijn?’ Vervolgens werd uit het literatuuronderzoek (2) een beperkt aantal van 14 handelswijzen gehaald, waarbij niet duidelijk was welk van deze handelswijzen het meest effectief is, dat wil zeggen de grootste kans geeft op het verkrijgen van het verbeterbudget.

 

Figuur 1. Onderzoeksaanpak

Om meer handelswijzen te identificeren, organiseerden we een virtuele rondetafeldiscussie (3) waarbij 12 financials de volgende vragen bediscussieerden: Hoe heb jij het onderwerp van toestemming/budget voor verbeteren op de agenda gekregen? Hoe heb je het verkrijgen van toestemming/budget aangepakt? Welke bezwaren zag je van tevoren, en welke bezwaren kwamen daadwerkelijk naar boven? Hoe heb je jouw verhaal in elkaar gezet? Heb je verder nog tips en tricks? Tijdens de sessie kreeg elke deelnemers vijf minuten de tijd om een situatie te introduceren waarbij ze om budget gingen vragen voor een verbetering in de financiële functie, om vervolgens toe te lichten hoe ze dit toen hebben aangepakt. Nadat alle deelnemers aan het woord waren geweest, werden in een open discussie nog meer tips en tricks uitgewisseld. Dit gaf 15 handelswijzen die werden samengevoegd met de 14 handelswijzen uit de literatuur, om (na het verwijderen van dubbelingen) een voorlopige lijst met 25 handelswijzen op te leveren.

Om te kunnen bepalen welke van deze 25 handelswijzen nu het meest effectief is, voerden we een Delphi-studie uit (5). Bij een dergelijke studie worden de meningen van experts over een bepaald onderwerp – in dit geval de beste manier om budget te verkrijgen voor een verbetering – in het financiële werkveld te peilen. De Delphi-methode structureert en faciliteert groepscommunicatie, waarbij gedurende een reeks iteraties consensus van de groep wordt bereikt over een toekomstige richting of oplossing. We stuurden de handelswijzenlijst naar een panel van 24 financiële experts die vervolgens onafhankelijk van elkaar deze lijst rangschikten naar effectiviteit. Hieruit maakten wij een samengevatte rangschikking die weer naar de experts werd gestuurd. Die rangschikten opnieuw, hun rangschikkingen werden wederom door ons tot een samengevatte rangschikking gemaakt, en dit ging zo lang door totdat een rangschikking was bereikt waarover consensus bestaat bij alle experts (6).

Auteurs: André de Waal, Eelco Bilstra en Jacques Bootsman zijn partners van het Finance Function Research & Development Center (www.ffrd.nl). Hun laatste boek heet De High Performance Financiële Functie in de Praktijk .

Dit artikel is verschenen in cm: 2021, afl. 1