Business controllers van Nederlandse organisaties geven hun eigen controlfunctie een 6,8 als rapportcijfer. Dat blijkt uit het vierde landelijk onderzoek dat organisatieadviesbureau FinTouch sinds 2014 in samenwerking met de VU Amsterdam uitvoerde. Weliswaar een voldoende, maar daarmee geven controllers zelf aan dat er nog ruimte voor verbetering is. Waar hebben zij last van en welke ontwikkeling zien we over de jaren heen?
Waar staat control?
In juni 2020 zijn meer dan 700 cfo’s, controllers en lijnmanagers ondervraagd over hun mening over de effectiviteit van hun businesscontrolfunctie. Uit de resultaten van dit tweejaarlijks onderzoek blijkt dat controllers in het algemeen goede kennis van de interne organisatie hebben. Ze beschikken over inhoudelijke kennis van de interne bedrijfsprocessen en begrijpen daardoor het verhaal achter de cijfers goed: met name op operationeel niveau is de businesscontrolfunctie effectief.
Daar staat tegenover dat controllers onverminderd last houden van ondermaatse IT-ondersteuning met negatieve consequenties voor het proces van dataverwerking naar stuurinformatie met behulp van rapportagetooling. Daarbij valt op dat het control op dit vlak – maar ook op het gebied van bedrijfskennis én competenties – te veel schort aan opleidingsprogramma’s. Controllers geven daarbij aan dat competentieontwikkeling überhaupt niet hoog op de organisatorische agenda staat. In deze belemmerende factoren ligt wellicht ook een oorzaak voor ondermaatse effectiviteit op strategisch niveau, want daar ontbreekt het de businesscontrolfunctie nog altijd aan, blijkt ook dit jaar weer uit het onderzoek.
Figuur 1. Waar heeft een business controller (BC) ‘last van’? Enkele stellingen uit de top 10 laagste scores gegeven door controllers
Lees ook: Must-have competenties voor een succesvolle business controller
Waar ligt verbeterpotentieel?
Op basis van het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt over het functioneren van business control is een aantal verbeterpunten te formuleren, waarmee organisaties zelf aan de slag kunnen.
- IT-ondersteuning verbeteren: Het gehele proces van dataverzameling en bewerking naar waardevolle rapportages moet veel gestroomlijnder en op die manier de businesscontrolfunctie veel beter faciliteren in haar rol als businesspartner: een slecht ingericht systeemlandschap resulteert immers in een bovenmatige tijdsbesteding van controllers als het gaat om het produceren van betrouwbare cijfers. Daarnaast is een goede IT-ondersteuning juist voorwaardelijk voor een waardevolle informatievoorziening en het creëren van tactische inzichten. Helaas moeten we op deze plaats ook concluderen dat de geconstateerde ondermaatse IT-ondersteuning allang geen nieuw onderwerp meer is. Klaarblijkelijk is het oplossen makkelijker gezegd dan gedaan.
- 2) Vergroten van inhoudelijk kennis: In het onderzoek geven met name de business-respondenten het signaal af dat de inhoudelijke kennis bij control over de markt en de product-klantportfolio nog voor veel verbetering vatbaar is. Begrijpen wat er speelt in de markt is een absolute voorwaarde om inhoudelijk als businesspartner een rol van betekenis te kunnen spelen. Zonder op de stoel van de business te gaan zitten, is marktkennis allereerst nodig om de business te kunnen challengen op de aannames onder businessplannen, businesscases of scenario’s. Maar daarnaast is die kennis natuurlijk onontbeerlijk om (cijfermatige) trends te kunnen interpreteren en om (markt-)ontwikkelingen om te kunnen zetten naar waardevol advies voor businessmanagement.
- 3) Meer strategisch meedenken: De onderzoeksresultaten laten zien dat er voor de businesscontrolfunctie over de hele linie verbeterpotentieel te behalen is bij niet alleen het ondersteunen van het strategie-, maar ook het tactisch proces. Dit is in de kern waar het om gaat als control haar rol als business partner wil waarmaken. Het is dan uiteraard een essentiële voorwaarde dat controllers over goede inhoudelijke markt- en bedrijfskennis beschikken: zonder dat geen waardevolle inzichten of adviezen. Behalve de tijd hebben om die slag gestructureerd te kunnen maken, zijn de competenties daartoe minstens zo belangrijk. Het advies en de boodschap die uit inzichten ontstaan, moeten op een duidelijke en overtuigende manier over de bühne worden gebracht aan een publiek dat – idealiter – daartoe de gelegenheid geeft. Kortom, tactische en strategische ondersteuning is makkelijker gezegd dan gedaan, maar het is voor de businesspartner evengoed de stip aan de horizon.
- 4) Ontwikkeling van kennis en kunde borgen: In alle genoemde verbeterpunten komen kennis en kunde terug in de vorm van inhoudelijke, systeem- of marktkennis, maar ook in de vorm van competenties. Dat onderstreept nogmaals het belang ervan en houdt tevens direct verband met het ervaringsniveau van controllers. Maar waar het hebben van kennis de (noodzakelijke!) voorwaarden weerspiegelt, is het kunnen beschikken over de juiste competenties de succesfactor van een effectieve business controller om zijn of haar businessrol met overtuiging te vervullen. Sterker nog: zelfs mét inhoudelijke kennis zal zo’n rol onder druk komen te staan wanneer het de controller ontbreekt aan communicatieve vaardigheden en overtuigingskracht om een advies kernachtig over de bühne te brengen! Ontwikkeling en borging van de juiste competenties verdienen dan ook hoge prioriteit binnen de businesscontrolfunctie.
Het beeld over de jaren heen
De genoemde verbetervoorstellen ten spijt, moeten we helaas vaststellen dat deze niet tot nieuwe inzichten leiden: in alle onderzoeken sinds 2014 komt in essentie steeds ditzelfde verbeterpotentieel terug. Daarnaast zijn de verbeterpunten ook in bredere zin niet nieuw te noemen, sterker nog, ze beheersen al geruime tijd zowel de verbeteragenda’s van controllers als de vakliteratuur daaromtrent.
Maar hoewel verbeterpunten dus min of meer bekend zijn, laten de onderzoeksresultaten ondertussen zien dat er over de jaren heen geen overduidelijke stappen worden gezet naar een effectievere businesscontrolfunctie (figuur 2).
De respondenten in het onderzoek van dit jaar geven – op een schaal van 1 tot 4 – gemiddeld een 2,7 als score op effectiviteit: weliswaar een voldoende, maar allerminst een overtuigende beoordeling. Daarnaast laat de trend over de jaren heen geen verbetering zien op dit vlak, sterker nog, er is sprake van een negatieve trend. Datzelfde beeld wordt in het onderzoek opvallend genoeg ook zichtbaar op de genoemde verbeterpunten.
Waar zit het échte knelpunt naar verbetering?
Het blijft dus op zijn zachtst gezegd een interessant gegeven dat verbeteringen weinig worden gerealiseerd, terwijl bestaande inzichten daartoe eigenlijk al jarenlang voorhanden zijn. Wat houdt business control tegen om bekende verbeterpunten ter hand te nemen en daadwerkelijk tot een succes te brengen? Krijgt control de businesscase voor IT-verbetering intern misschien niet goed verkocht? Zijn managers Control te weinig bezig met de ontwikkeling van hun mensen? Kan het zijn dat te veel controllers helemaal geen businesspartner kunnen of willen zijn? Met de onderzoeksresultaten kunnen controllers en hun managers in ieder geval hun voordeel doen in beantwoording van die vragen: hopelijk zijn de positieve effecten daarvan over twee jaar terug te zien in nieuw onderzoek!
Auteurs: Jeroen Jansen is als organisatieadviseur werkzaam bij FinTouch (www.DeEffectieveBusinessController.nl) en Paul Claes is Assistant Professor in Accounting aan de School of Business and Economics van VU Amsterdam
Dit artikel is verschenen in cm: 2021, afl. 2.
