Strategische communicatie (2): Purpose langs de meetlat

Door gebruik van een visie, een purpose, een missie en bedrijfswaarden kunnen organisaties richting geven. De top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland gebruiken in toenemende mate het begrip purpose, in contrast met visie en missie. Maar wat is het nu precies? Praktische voorbeelden en tips.

Begin januari 2022 schreef Terry Smith, ceo van het Britse beleggingsbedrijf Fundsmith LLP, een open brief aan zijn investeerders waarin hij felle kritiek uit op de strategie van Unilever, waarin duurzaamheid volgens hem ten koste gaat van gezond rendement:

‘Unilever seems to be labouring under the weight of a management which is obsessed with publicly displaying sustainability credentials at the expense of focusing on the fundamentals of the business.’

Smith bekritiseert in zijn aanval op Unilever vooral de nadruk die de multinational – al jaren – legt op ‘purpose’ – een bestaansdoel dat voorbijgaat aan geld verdienen. Denk aan zeepmerk Dove, dat inclusiviteit wil bevorderen door ‘echte’ vrouwenlichamen te laten zien in reclames. Volgens Unilever, en nogal wat andere marketeers, presteren merken met een hoger doel beter. Smith lijkt niet overtuigd van de meerwaarde van zoiets als een hoger, duurzaam doel, een purpose:

‘A company which feels it has to define the purpose of Hellmann’s mayonnaise has in our view clearly lost the plot. The Hellmann’s brand has existed since 1913 so we would guess that by now consumers have figured out its purpose (spoiler alert – salads and sandwiches).’

Fundsmith is niet zomaar een aandeelhouder; zakenkrant Financial Times noemt hem een ‘invloedrijke fondsmanager’ en een ‘veteran stockpicker’. Hij beheert bijna 30 miljard pond (circa 35 miljard euro) en is een van de tien grootste aandeelhouders van Unilever. Wat hij zegt, kan andere aandeelhouders beïnvloeden. En Unilever heeft de cijfers ook niet mee: de koers is in 2021 met 9 procent gedaald.

Missie of purpose

Een missie betekent letterlijk onder meer: belangrijke taak of opdracht, zending, roeping. In het bedrijfsleven bedoelt men met een missie doorgaans het bestaansrecht van de organisatie. Sinds eind vorige eeuw zetten organisaties op brede schaal hun missie of mission statement in om externe en interne belanghebbenden te verduidelijken wat ze willen bereiken. Sinds begin deze eeuw is daarboven het begrip purpose populair geworden bij organisaties. Purpose betekent letterlijk: doel, bedoeling. Maar men bedoelt er voor organisaties meestal een verheven doel mee, idealistischer en verhevener dan een missie.

Kenmerken

Er bestaan uiteenlopende manieren om een purpose dan wel een missie te formuleren. In de praktijk variëren formuleringen van purpose, missie en visie ook sterk: van abstract tot concreet, van verheven tot aards en van wijdlopig tot bondig. Om richtinggevend te kunnen zijn helpen voor elke purpose en missie de volgende kenmerken:

1. Duurzaam. Gericht op de lange termijn; ervan uitgaand dat de meeste stakeholders willen dat een missie of purpose een aantal jaren mee kan.
2. Kort. Hooguit 10 woorden voor een purpose, hooguit 20 voor een missie, anders onthouden te weinig belanghebbenden het. Soms kan een purpose of missie slechts enkele woorden bevatten maar dan is het al snel te algemeen of weinig zeggend. Wat moeten we bijvoorbeeld verstaan onder de purpose ‘Brewing a Better World’ (van Heineken)? Concreter is bijvoorbeeld de purpose ‘Storing vital products with care’ van Vopak, dat al sinds 1616 in de opslag zit. Toch is dit pas sinds 2018 de purpose voor Vopak, waar het tot 2017 nog ‘connecting flows’ was.
3. Flexibel. Denk aan Amazon dat de missie van de grootste onlineboekverkoper uitbreidde naar de grootste onlinewinkel.
4. Plaatsbepalend. Waar mogelijk geeft de purpose of missie aan hoe en waar het bedrijf opereert, dus ten aanzien van welke concurrentie, industrie, product, competenties, segment, deel van de keten en/of geografie.
5. Onderscheidend. Zolang de purpose of missie net zo makkelijk voor een concurrent kan gelden is er ruimte voor verbetering, want waarom zouden stakeholders niet voor de concurrent kiezen?

De volgende purposes bijvoorbeeld hebben als nadeel dat ze voor nagenoeg elke organisatie kunnen gelden en daarmee weinig richting geven:

• Acomo: ‘Bridging needs, adding value’.
• Arcadis: ‘Improving quality of life’.
• BAM: ‘Provide clients with best-in-industry capabilities, contribute to the global movement toward sustainability, provide employees a safe and rewarding work environment and generate attractive returns for shareholders’.
• Fugro: ‘To create a safe and liveable world’.
• DSM: ‘Creating brighter lives for all’.
• NSI: ‘Put the customer at the centre of everything we do’.

Formuleringen

Gelet op deze aanwijzingen uit toonaangevende managementliteratuur en de (hoofdzakelijk Engelstalige) praktijk bij de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland (Coebergh, 2021), dienen de volgende formuleringen om als organisatie tot een purpose respectievelijk missie te komen:

• Purpose: ‘To contribute to sustainable …. (hier wat de organisatie levert) in/for….  (hier het markt(segment)/de industrie/ de klanten van de organisatie)’
• Missie: ‘We aim to be the leading (hier de professie, het ambacht) by (hier de competitive advantage, ofwel: waar is de organisatie onderscheidend goed in) using (hier de core skills / competenties)’

Vier aspiratieniveaus

Analyse van de purpose en missie van de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland leert dat de beursgenoteerde purpose en missie te verdelen vallen over vier aspiratieniveaus (zie figuur 1). Deze niveaus starten bij het praktische, aardse, beschrijvende ‘wat we doen’. Daarboven geeft een deel van de bedrijven aan goed te willen zijn in wat ze doen. Daarboven geeft een deel van de bedrijven aan daarmee hun klanten beter te willen maken. Het hoogste aspiratieniveau geldt voor bedrijven die aangeven met hun werk iedereen, of de hele wereld, beter te willen maken. Let wel: wat het waard is of een bedrijf een hoog of laag aspiratieniveau heeft is aan de stakeholders, er is geen wet die bepaalt hoe verheven een organisatie moet handelen.

Bedrijven met een hoog, ‘verheven’ aspiratieniveau willen mogelijk veel betekenen voor de planeet en tegelijk veel mensen aanspreken. Het risico daarbij is dat het aspiratieniveau zo hoog en algemeen is dat belanghebbenden zich er niet in kunnen herkennen, omdat het teveel lijkt op sommige concurrenten of omdat er te weinig herkenbare verbinding is met de bedrijfsactiviteiten.

Reikwijdte

Vijftien (20 procent) van de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland hebben in 2021 in hun jaarverslag zowel een purpose als een missie. Daarmee proberen ze onderscheid te maken naar de meer verheven, duurzame bijdrage van het bedrijf (de purpose) en de meer aardse, praktische invulling daarvan, de missie. Vijfentwintig bedrijven hebben alleen een purpose, twintig alleen een missie. Bij drie bedrijven was de purpose letterlijk hetzelfde als de missie (Basic-Fit, Grandvision, Unibail-Rodamco).

Kwantitatief is de reikwijdte van de ‘purpose’ en ‘missie’ die een deel van de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland benut verder in kaart te brengen als in figuur 2.

Duidelijk is dat slechts een minderheid (vijftien respectievelijk tien) van de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland (in 2021) een purpose respectievelijk missie hanteert die zover gaat dat ongeveer iedereen er beter van moet worden. Dit ambitieniveau (hier benoemd als niveau vier) gaat verder dan ‘alleen’ de klanten beter maken (niveau drie), laat staan ‘goed zijn in wat we doen’ (niveau twee). Slechts een paar bedrijven beperken hun purpose of missie tot een beschrijving van de bedrijfsactiviteiten (niveau 1). Van de top-75 is er dus een minderheid van vijfentwintig bedrijven, een derde van het totaal, met een zodanig verheven purpose of missie dat beleggers als Terry Smith zich er druk om zouden kunnen maken.

Meer lezen

• Coebergh, H.P.T. , Het Jaarverslagenonderzoek 2021 – State-of-the-art in het communiceren van strategie, Hogeschool Leiden.
• Hooley, G., B. Nicoulaud, J. Rudd en N. Lee, Marketing strategy and competitive positioning, 2020, Pearson UK.
• Johnson, J., en R. Whittington, Exploring strategy, 2020, Pearson UK.
• Kapferer, J. N., The new strategic brand management: Advanced insights and strategic thinking, 2012, Kogan page publishers.
• Kotler, P., K. Keller, M. Brady, M. Goodman en T. Hansen, Marketing Management: 4th European Edition, 2019, Pearson UK.
• Tybout, A. M., en T. Calkins, Kellogg on Branding in a Hyper-connected World, 2019, John Wiley & Sons.

Auteur: dr. mr. H.P.T. Coebergh MBA is consultant bij Lewin associates, lector aan de Hogeschool Leiden en docent bij de Erasmus Universiteit

Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 4.

Volg CMWeb op LinkedIn!