Door gebruik van een visie, een purpose, een missie en bedrijfswaarden kunnen bedrijven richting geven. Hoe passen bedrijfswaarden in het geheel? En hoe vult de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland dit in?
Op 14 februari 2022, een week na het vertrek van de directeur voetbalzaken bij het beursgenoteerde bedrijf Ajax vanwege grensoverschrijdend gedrag, schreef voorzitter Frank Eijken van de vereniging AFC Ajax een brief aan de 900 leden. De vereniging is met 73 procent grootaandeelhouder van de club en is formeel de houder van de KNVB-licentie. Eijken schreef:
Meer weten? Kom naar de Nationale Controllersdag
Op de Nationale Controllersdag op 16 juni spreekt Piet Hein Coebergh uitgebreid over de communicatie van bedrijfsstrategie. Bekijk hier het programma of schrijf u hier in.
‘Wij, de leden van de vereniging, zijn de bewakers van de clubcultuur en het DNA waar onze kernwaarden deel van zijn. Een veilig werk- en sportklimaat is hiervan een onderdeel en als ik eerlijk ben ontbreekt dat aspect in onze kernwaarden. Cultuurverandering is niet van vandaag op morgen ingeburgerd in ons dna. Wij zullen met ons allen hier hard aan moeten werken.’
De zes kernwaarden van Ajax zijn nu: ‘Wij willen de beste zijn’, ‘Wij denken aanvallend’, ‘Wij zijn Amsterdams direct’, ‘Wij brengen talent tot bloei’, ‘Wij versterken elkaar’, ‘Wij tonen leiderschap’.
De basis
De waarden van een organisatie vormen de basis van richtinggevende begrippen als purpose, missie en visie; het betreft de manier waarop een organisatie wil werken. De waarden zijn een uiting van de (gewenste) bedrijfscultuur: ‘hoe we het doen’. De waarden van een organisatie hebben een verhouding tot:
- Individuele waarden: zoals van belangrijke stakeholders zoals medewerkers en klanten. Als hun individuele waarden vergaand botsen met de bedrijfswaarden mist de organisatie kans op verbinding met deze stakeholders.
- Organisatiewaarden: organisaties proberen zich ook door hun waarden van andere organisaties te onderscheiden.
- Cultuurwaarden: de cultuur van een land of regio kan goed aansluiten of juist botsen met de waarden van de organisatie.
Het waardenlandschap
De klant betaalt het salaris van de (commerciële) organisatie, zoals de kiezer (in een democratie) de legitimatie van het politieke en ambtelijke bestuursapparaat vormt. Organisaties moeten steeds meer hun best doen om consumenten te verleiden omdat consumenten steeds makkelijker kunnen overstappen naar een concurrent. Een overdaad aan organisaties strijdt met een stroom van producten en diensten via talloze media om de aandacht en gunst van het individu. Hoe beter een organisatie begrijpt wat de consument of de kiezer beweegt om voor iets of iemand te kiezen, hoe effectiever de communicatie met de doelgroep mogelijk wordt.
De zoektocht naar wat de consument wil begint doorgaans bij wat de doelgroep belangrijk vindt, gebaseerd op hun levensbeschouwing en daaraan gekoppelde waarden. Schwartz (2012) heeft dit onderscheid verbreed naar een model, een soort landschap van waarden, zodat meteen duidelijk wordt dat bepaalde waarden bij elkaar horen. Zie figuur 1.
values. Online readings in Psychology and Culture.)
Serie strategische communicatie
Dit artikel maakt deel uit van een drieluik over hoe organisaties richting kunnen geven door gebruik van een visie, een purpose, een missie en bedrijfswaarden. Het eerste deel gaat over de behoefte om de meerwaarde van een organisatie kernachtig en inspirerend te communiceren, bijvoorbeeld door een visie, purpose en missie. Het tweede deel zoomt in hoe de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland in toenemende mate het begrip purpose gebruiken, in contrast met visie en missie. Deel drie focust op het gebruik van bedrijfswaarden en hoe de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland dit invult.
Met het model in figuur 1 zijn doelgroepen makkelijker te groeperen. Bijvoorbeeld mensen die traditionele waarden huldigen, waarderen een andere levensstijl dan mensen die meer hedonistisch zijn ingesteld. De waardenclustering van Schwartz helpt om de taal van de doelgroep beter te spreken. Hoe het waardenlandschap er in Nederland uitziet wordt regelmatig onderzocht door adviesbureaus zoals Motivaction met hun Mentality-model en Kantar/TNS-NIPO met hun WIN-model. Op internationaal niveau zijn de verschillen in waarden nog veel groter, zoals blijkt uit onderzoek van de World Value Survey (WVS-)organisatie (zie worldvaluessurvey.org).
Keuzes
Om waarden praktisch te koppelen aan producten en diensten van een organisatie bedacht marketingprofessor Jonathan Gutman de Means-End-Chain analysis, in Nederland ook wel bekend als de Betekenisladder. Van een product of dienst zijn de waarden, betekenis en attributen als volgt aan elkaar te koppelen:
1. Waarden, zoals te vinden in het hier geschetste waardenlandschap van Schwartz
2. Betekenissen en consequenties van een product of dienst:
a. psychosociaal (effect hebbend op de geest en sociale omgang, een goed gevoel bezorgend)
b. functioneel (de oplossing voor een probleem betreffend, zoals een magnetron).
3. Attributen, kenmerken van een product of dienst die al dan niet tastbaar zijn:
a. abstract: de minder tastbare kenmerken, zoals uitstraling.
b. concreet: naam, logo, eigenschappen als vorm, kleur, opties, prijs, verpakking, merknaam.
Categorization Processes.)
Dit model helpt marketeers waarden van consumenten top-down (van bovenaan de ladder, de waarden, naar beneden, de attributen) te vertalen naar concrete kenmerken van producten en diensten. Omgekeerd kan de organisatie ook bottom-up (van beneden naar boven) een product of dienst proberen te richten op bepaalde waarden van de doelgroep.
Randvoorwaarden
Om bedrijfswaarden echt te laten werken gelden de volgende randvoorwaarden:
- Aansluiting op beleidsinstrumenten: verbinding met purpose, missie, visie en andere stuurmiddelen zoals de balanced scorecard is nodig om de waarden meetbaar te kunnen vertalen tot op de werkvloer.
- Passend bij identiteit en imago/reputatie van de organisatie: als de waarden niet aansluiten op de identiteit en het imago van de organisatie missen ze geloofwaardigheid.
- Gedragen en gehandhaafd door leiderschap: als leidinggevenden de waarden niet doorleven en uitdragen is de kans op volgelingen klein.
Waarden in de beursgenoteerde praktijk
Beursgenoteerde bedrijven melden steeds meer over hun bedrijfswaarden (corporate values) en (gewenste) bedrijfscultuur. Qua bedrijfswaarden verdient Ahold Delhaize een bijzondere vermelding omdat ze al jaren de enig(st)e beursgenoteerde organisatie in Nederland is met humor als officiële kernwaarde – naast durf, integriteit, teamwork en zorgzaamheid.
DSM zet de gewenste (bedrijfs)cultuur flink op de kaart met een cultuurkompas dat de centraal gestelde purpose (‘Creating brighter lives for all’) koppelt aan identiteit, bedrijfswaarden en (gewenste) bedrijfscultuur. Zie figuur 3.
DSM zegt sinds 2020 actief met ‘Culture Champions’ te werken aan de gewenste cultuur:
‘In 2020, we activated the principles of our culture in our organization by building a network of Culture Champions and actively involving employees in the translation of core elements to themselves and their daily work. The Culture Compass was launched via several webcasts for executives and for employees, and as of 2021, we will focus on anchoring the core values of the Compass into our key People processes.’
Inzake die cultuur heeft DSM nog wat werk te verrichten, gelet op de pr-uitglijder die het bedrijf maakte in augustus 2021 toen het bedrijf niet bepaald ‘courageous, caring, collaborative’ met de gemeente Heerlen steggelde over het verplaatsen van het hoofdkantoor naar Maastricht.
Ook bodemonderzoeker Fugro gaat aan de slag met purpose, waarden en activatie, maar dat heeft dan ook wat te winnen aan elan na zeven jaar verlies:
‘To guide us in fulfilling our purpose, in 2020 we formulated our new company values: we are determined to deliver, we do what’s right, we prepare for tomorrow, we build trust. This set of values was based on hundreds of conversations and workshops with colleagues throughout the organisation. A groupwide activation campaign will start in 2021, after a kick-off in our May senior management meeting.’
Kendrion, specialist in elektromagneten, koppelt cultuur aan mentaliteit:
‘We define The Kendrion Way in a single sentence: ‘A global team of actuator specialists, with courage to act, curiosity to learn from successes and mistakes, confidence to share, and open to feedback’.’
Van de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland vermeldden 51 bedrijven, ofwel 68 procent, in 2021 bedrijfswaarden in het jaarverslag. Deze bedrijven hanteren minimaal drie en maximaal acht bedrijfswaarden, gemiddeld vierenhalf. Van Ajax en Heijmans zijn de waarden naar het Engels vertaald. De 51 bedrijven benutten in 2021 84 verschillende waarden die in figuur 4 alfabetisch zijn gerangschikt. Bedrijven gebruiken verschillende formuleringen om hun waarden te formuleren. In de tabel zijn ze geformuleerd als zelfstandige naamwoorden die kunnen volgen op de tekst:
‘We stand for: …’
Figuur 4 laat zien dat beursgenoteerde bedrijven in Nederland een tamelijk gevarieerd palet aan bedrijfswaarden hanteren. Slechts enkele waarden worden door negen of meer beursgenoteerde bedrijven in Nederland gedeeld.
Hoe al deze beursgenoteerde waarden verder precies vertaald worden naar beleid wordt niet of nauwelijks gespecificeerd in het jaarverslag, dus het is aan de lezer om verder uit te zoeken en te beoordelen wat ze waard zijn. Tegelijk worden waarden wel geacht, in de woorden van Frank Eijken, onderdeel te zijn van ‘het dna van de organisatie’. Waarden sturen daarmee de koers van de organisatie, vertaald naar bijvoorbeeld een purpose, missie en visie, zoals beschreven in de drie artikelen van dit drieluik. Deze samenhang is te visualiseren als in figuur 6.
Figuur 6 laat zien dat:
Drieluik: Een goed jaarverslag
Vorig jaar schreef Piet Hein Coebergh voor cm: een drieluik over een goed jaarverslag.
Het eerste deel behandelt noodzaak en nut van transparantie ten aanzien van bedrijfsresultaten en -strategie. Transparantie is noodzaak vanwege harde en zachte wet- en regelgeving. Het nut van transparantie is om reputatie te versterken – immers magneet voor talent en krediet en buffer in crises -, en om de liquiditeit van het aandeel te vergroten.
Het tweede deel bespreekt hoe het communiceren van strategie te realiseren is via onder meer purpose, visie, missie, conceptuele modellen, dilemma’s en diverse onderliggende instrumenten.
Het derde deel, ten slotte, belicht diverse voorbeelden uit de praktijk van het beursgenoteerde bedrijfsleven in Nederland over de thema’s duurzaamheid, innovatie & ondernemerschap, positionering & strategie, diversiteit & cultuur, klanten, HRM, benchmarking, leiderschap & communicatie.
- de visie kan dienen als het wenkend perspectief in de toekomst (zie verder het eerste artikel van dit drieluik);
- de purpose en de missie één kunnen zijn, dan wel gesplitst in een meer verheven (purpose) en aards (missie) gedeelte. Dit model onderscheidt daarin vier aspiratieniveaus (zie ook het tweede artikel van dit drieluik):
o de wereld beter maken,
o klanten beter maken,
o het vak goed uitoefenen,
o duidelijk maken wat de bedoeling is;
- de bedrijfswaarden, zoals beschreven in dit artikel, dragend zijn voor de purpose en/of missie;
- de visie, purpose, missie en bedrijfswaarden overkoepelend en bepalend (zouden moeten) zijn voor het strategisch management van de acht thema’s in het volgtijdelijk kwaliteitsmodel, zoals beschreven in het drieluik dat verscheen in 2021.
Meer lezen
- Coebergh, H.P.T., De communicatieprofessional, Een inleiding tot theorie en praktijk van het beroepenveld, 2015, Noordhoff.
- Coebergh, H.P.T., Het Jaarverslagenonderzoek 2021 – State-of-the-art in het communiceren van strategie, 2021, Hogeschool Leiden.
- Cornelissen, J., Corporate communication: A guide to theory and practice, 2020, London: Sage.
- Gutman, J., A Means-End Chain Model Based on Consumer Categorization Processes, Journal of Marketing, 1982.
- Johnson, J., en R. Whittington, Exploring strategy, 2020, Pearson UK.
- Reynolds, T.J., en J.C. Olson, Understanding Consumer Decision Making: The Means-End Approach to Marketing and Advertising Strategy, 2001, Mahwah: Lawrence Erlbaum.
- Schwartz, S. H., An overview of the Schwartz theory of basic values. Online readings in Psychology and Culture, 2012, 2(1).
- Stone, R. J., A. Cox en M. Gavin, Human resource management, 2020, John Wiley & Sons.
Auteur: dr. mr. H.P.T. Coebergh MBA is consultant bij Lewin associates, lector aan de Hogeschool Leiden en docent bij de Erasmus Universiteit
Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 5.
