De prijsontwikkeling in de schademarkt in de gaten houden, de opkomende rente, risico’s die ineens opdoemen en dan hebben we het niet eens gehad over de schommelingen op de financiële markten. Het is niet verwonderlijk dat CFRO Arjen Schouten van Univé met ‘zijn’ raad van bestuur bandbreedtes met scenario’s heeft ontwikkeld om de verzekeraar aan te sturen. “Als CFRO kun je niet zonder scenarioplanning.”
Wie denkt dat er een interview aanstaande is op een statige afdeling met hoogpolig tapijt hoog in het gebouw heeft het mis. De koffieruimte beneden is het tafereel. Niet in de laatste plaats omdat daar de lekkerste koffie is te vinden. “Vanwege de transparantie zit ik in een vissenkom op kantoor. Dat is heel goed, maar soms ook lastig omdat je telkens de neiging hebt collega’s te groeten”, legt Schouten uit. De CFRO begon zijn carrière ooit als RA, maar zag in dat dat niet zijn levenspad was. “Ik vond het leuk om in verschillende keukens te mogen kijken, maar dat aspect ging er door de wet- en regelgeving na de val van Enron steeds meer af. Voor elk gummetje dat je wilde bestellen, moest je Londen bellen.” De verstikking van wet- en regelgeving en dossiervorming ondernemen tot op de dag van vandaag accountants het werkplezier, constateert Schouten. “Uiteindelijk geloof ik niet dat dat goed is voor het vak van accountants. Ik zie dit als een pendule die te ver uitslaat. Net zoals je bij banken niet duizenden mensen kunt laten werken aan de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. Daar moet automatisering en samenwerking kunnen plaatsvinden. Gelukkig is daarin nu, met de uitspraak van het College van Beroep voor het bedrijfsleven in de zaak van bunq, een kentering gekomen.”
Over Arjen Schouten
Arjen Schouten is sinds 1 juli 2021 in de functie van Chief Financial & Risk Officer (CFRO) lid van de raad van bestuur van Coöperatie Univé. Daarvoor maakte Schouten sinds 2017 als CFRO deel uit van het bestuur van ABN AMRO Verzekeringen. Hij startte zijn loopbaan bij PwC en bekleedde daarna diverse managementfuncties op het gebied van financiën en risicomanagement bij onder andere NIBC en SNS Reaal. Bij Univé werd Schouten onderdeel van de raad van bestuur van de coöperatie, die verder bestaat uit Ellen Peper (Chief Transformation Officer) en voorzitter Ron Bavelaar.
Drie takken van sport
Na de RA-opleiding prijken er namen als NIBC, SNS Reaal, Vivat en Achmea op zijn profiel. “Ik ben nooit meer uit die financiële sector gekomen. Ik houd van de complexiteit die verzekeraars in zich hebben. Die complexiteit moet je vertalen naar bruikbare verzekeringsoplossingen, met inachtneming van compliance zoals de kapitaalsvereisten van Solvency II of het three lines of defense-model van COSO. Dat in onze drie takken van sport: het schadebedrijf, het bemiddelingsbedrijf en de business-to-businessherverzekeraar.” Grote financiële instellingen hebben risicomanagement en finance gesplitst, terwijl bij Schouten de ‘R’ juist is toegevoegd aan de portefeuille. “Met duizend medewerkers zijn wij een grote organisatie, maar een relatief gezien kleine financiële instelling. In zo’n situatie kijk je naar proportionaliteit en het combineren van functies. Daarbij moet je wel opletten dat je tegenspraak organiseert. Dat betekent bijvoorbeeld dat ik op de riskfunctie ervaren collega’s moet hebben zitten die mij tegenwicht bieden. Ze hebben ook zelf directe lijnen naar het audit- en riskcomité en de raad van commissarissen.”
Lees ook: ABN AMRO benoemt Ferdinand Vaandrager per 1 mei 2023 tot interim CFO
Bij elkaar gebracht
De finance- en risk-functies waren tot 1 januari volledig gesplitst bij Univé. “Die hebben we dichter bij elkaar gebracht. Omdat je in de afwegingen aan de controllingkant, waar de performance wordt gemeten en wordt gestuurd, de risico’s wilt meenemen. Daarom brengen we die twee werelden bij elkaar. Dat zit nu in één team. Ook dat hoort bij een kleinere financiële instelling. In een grotere instelling houd je deze twee disciplines meer gescheiden. Alhoewel ik ook wil benadrukken dat finance en risk hier niet in een grote mengmachine gaan. Integendeel. Door de disciplines bij elkaar te brengen, hebben we sneller het plaatje en krijgen we de betrokkenen snel om tafel. Die ontwikkeling maakt ons ook volwassener in finance en risk. Het COSO-model is onlangs van het three lines of defence-model naar het three lines-model gegaan. Kortom, defense oftewel ‘ik ga afwachten’ is eraf gevallen. Net als COSO willen wij ook naar het proactief onderkennen van risico’s toe. Dan moet je finance en risk wel bij elkaar brengen. Je krijgt daarmee het beste van twee werelden.”
“We hebben finance- en risk-functies dichter bij elkaar gebracht.”
Beelden plakken op strategie
Finance gaat over meer dan alleen de financiële processen op orde krijgen, constateert Schouten. “Dat hebben we allang gedaan. De plaatjes van ICT waren daarbij altijd vijf stappen voor op de organisatie, omdat je ook nog moest implementeren. Die fase hebben we als financiële functies wel achter de rug. Maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen, maar ook dashboarding is steeds meer op orde. Dat laatste ook doordat Microsoft zich is gaan bemoeien met dat domein. De kunst is nu die data toepasbaar te maken. De volgende stap is dan naar buiten kijken en daar gebeurt van alles. Van corona tot aan de oorlog in Oekraïne. Zeg mij dan maar op basis waarvan we een plan zouden moeten maken. Dan moet je haast een glazen bol hebben. Daarom gaan we, vanwege zo’n fluctuerende wereld, veel meer naar scenarioplanning toe. Natuurlijk heb je je strategische koers, maar daarbij maak je beelden van de toekomst en hoe deze er mogelijkerwijs uit zou kunnen zien. Je plakt de beelden van die scenario’s op je strategische richting. Wat betekenen de ontwikkelingen voor wat wij als verzekeraar moeten doen?”
Lees ook: “Als CFO wil ik niet de remmende factor zijn”
Onmisbaar voor finance
“Scenarioplanning is daarmee onmisbaar voor de financiële functie en voor de hele organisatie”, vervolgt Schouten. Hij komt met voorbeelden. “De baten- en kostenontwikkelingen moeten met elkaar in de pas lopen, rekening houdend met inflatie. Hoeveel kosten maken we voor één euro aan baten? We hebben geen winstoogmerk. We zijn een coöperatie van 1,7 miljoen leden. Maar dat betekent niet dat we geen winst moeten maken. Die geeft ons namelijk de noodzakelijke ruimte om bijvoorbeeld te kunnen investeren in onze digitale transformatie. We helpen met onze scenario’s de business los te laten komen van de dagkoersen. Die scenario’s bieden houvast voor een koers op de lange termijn.” De raad van bestuur formuleerde tien criteria bandbreedtes. “Aansluitend hebben we, als een indicator uit de bandbreedtes loopt, scenario’s ontwikkeld. Denk bij de bandbreedtes aan de rente, de inflatie, de schadefrequenties, prijsontwikkeling bij concurrenten, de prestaties van de financiële markten, enzovoorts. Ik pak er hier één uit: als concurrenten hun prijzen verhogen met tien procent en wij blijven zitten, kan het zijn dat we slechte risico’s naar ons toetrekken en dat moet je niet willen. Ook voor onze leden niet. In zo’n scenario kijken we ook naar wat de schadelast is geweest. Die zit momenteel bij de autoverzekeringen nog steeds niet op het niveau van 2019, voor de coronacrisis dus.”
Ondernemerschap
Bij het ontwikkelen van al die scenario’s had Schouten veel aan het werk dat verzekeraars op grond van Solvency II minimaal één keer per jaar toch al moeten doen voor de Own Risk and Solvency Assessment. Die leveren zij in bij De Nederlandsche Bank. “Dat is niet even een natte vinger in de lucht, maar concreet risico’s kwalificeren en wegen.” Maar dan nog: de beste CFO’s zagen black swans, zoals de financiële crises en de coronacrisis, niet aankomen. “De kans dat alle tien risico’s zich tegelijkertijd voordoen, is ook weer niet zo groot”, stelt Schouten daar tegenover. “We zijn voor het grootste deel een schadeverzekeraar in een markt die verzadigd is. We zijn daar nummer vier. Veel partijen zijn aan het consolideren. Dat geeft weer ruimte om de markt te bewerken, onder andere door te digitaliseren. Als een indicator uit de bandbreedte loopt, dan gaan we daarover het gesprek aan. Dat wil niet zeggen dat we meteen een crisis te pakken hebben. Daarnaast: sinds corona heb je ook minder discussies over het uitrekenen van echt zwarte scenario’s. Net zoals ondernemers ondernemen, maar tegelijkertijd op een bierviltje ook uitrekenen wat er in het slechtste geval gebeurt. ‘Kunnen we dan overleven?’ Kortom, dat ondernemerschap dat er bij mijn collega Ron Bavelaar van huis af aan in zit, is gezond opportunisme met een nuchtere checkvraag.” CEO Bavelaar had een communicatiebureau en was eerder actief bij de Hypotheekshop en Yarden.
Lees ook: Hoe ga je als CFO om met je DGA?
Beste leerschool
Wat is volgens Schouten de beste leerschool om CFO te worden? “Er zijn meerdere wegen”, reageert hij. “Ik denk dat het helpt dat je verschillende functies bekleedt. Ik ben gestart bij een accountantskantoor. Daar leer je de basis. Van boekhouding tot aan specifieke opdrachten. Eens was ik twee maanden bezig met een klant waar de FIOD was binnengevallen. Dat was om een digitale reconstructie te maken van wat er nu precies was gebeurd. Dat is echt cijferen en opsporen, met de poten in de modder. Daarna heb ik bij meerdere organisaties binnen mogen kijken. Ik denk dat dat cruciaal is. Niet om trucjes te kopiëren, maar om de breedte van het CFO-vak te zien. Bijzonder was ook de periode dat ik interim-CFO bij Reaal was en dat de baas ziek werd. Dan staat je ineens voor de uitdaging om nationalisatie van REAAL te voorkomen. Wat ik daarvan heb geleerd? Dat je er nooit alleen voor staat, alhoewel je dat soms wel denkt. Nee, er is altijd een team dat je kan helpen. Daarbij hielp in mijn geval dat het gezamenlijke doel duidelijk was, namelijk nationalisatie voorkomen. Daar hoefden we dus niet over te soebatten.”
Duurzaamheid moet gewoon
Tot slot komt duurzaamheid ter sprake. Met de Corporate Sustainability Reporting Directive sjeest niet-financiële rapportage met sneltreinvaart de financiële afdeling op. Schouten: “Natuurlijk, ook wij moeten aan CSRD voldoen, maar ik vind het principieel verkeerd als duurzaamheid alleen een opdracht is van de financiële kolom. Dit hoort allereerst bij de CEO thuis en bij de raad van bestuur. Daar moeten we als eerste onze ambities bepalen ten opzichte van de maatschappij. Voor die ambities moeten we mijlpalen neerzetten. Die moeten we vervolgens volgen en erover rapporteren. Als financiële sector hebben we het klimaatakkoord ondertekend. Dat betekent dat wij ook de doelstellingen van Parijs hanteren in onze beleggingsportefeuille en bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering is relatief gemakkelijk, want die heb je zelf in de hand. Denk aan het verduurzamen van panden of mobiliteit. Beleggingen zijn moeilijker. We hebben al zaken als kolen en teerzanden uitgesloten in onze beleggingen, maar we geloven ook dat je bedrijven de ruimte moet geven om de transitie te maken. Uiteindelijk zul je afscheid moeten nemen van vervuilers, maar we willen ze wel eerst in staat stellen te verduurzamen. Ook al is daarmee een lager rendement gemoeid. Overigens, daarover is, in tegenstelling tot pakweg vijf jaar geleden, geen discussie meer. Duurzaamheid moet gewoon, ook al kost dat rendement. Punt uit.”