Ondernemingen weten vaak niet goed waar ze moeten beginnen met het onderzoeken van uitbesteding. Een stappenplan kan daarbij een goede hulp zijn en voorkomen dat belangrijke stappen overgeslagen worden. Het stappenplan creëert overzicht en rust, van waaruit een organisatie de kans heeft om de eigen werkdruk te verlagen en te kunnen groeien, door zich op de strategische taken in plaats van de operationele zaken te richten.
Uitbesteding, ook wel outsourcing, contracting of aanneming genoemd, kan worden gedefinieerd als het op regelmatige basis overdragen van activiteiten, die vroeger intern werden uitgevoerd of waarbij de organisatie de capaciteit heeft om ze intern uit te voeren, aan een andere organisatie.
Uitbesteden van werk kan verschillende voordelen opleveren, zoals specialisatie, marktwerking, flexibiliteit en kostenbesparingen. Vrijwel iedere organisatie heeft voor ten minste een gedeelte van de activiteiten met uitbesteding te maken.
Stap 1: Bepaal de organisatiedoelstellingen
Een uitbestedingstraject begint met het nadenken over en bepalen van de organisatiedoelstellingen. Een organisatie moet bepalen hoe ze ‘in de wedstrijd staat’. Ten eerste omdat uitbesteding van activiteiten altijd is afgeleid van de organisatie en de organisatiedoelstellingen en daarom in lijn moet zijn met de purpose, de missie, de visie en de doelstellingen van de organisatie. Ten tweede omdat de organisatiedoelstellingen richtinggevend zijn gedurende het hele proces van uitbesteding en bij beslismomenten zal terugkomen. Gedurende een uitbestedingsproces, vaak minimaal negen tot veertien maanden, kunnen de doelstellingen van de organisatie veranderen. Op beslismomenten moet worden bepaald of de keuze en de prioritering nog steeds juist zijn.
Er zijn drie soorten aanleiding om tot uitbesteding over te gaan:
1. probleemgedreven: bijvoorbeeld doordat de huidige beheerders niet het juiste kwaliteitsniveau kunnen leveren, te duur zijn of permanent onderbezet;
2. strategiegedreven: bijvoorbeeld omdat een organisatie zich wil beperken tot de ‘core business’ of omdat een organisatie geen risico’s mag en wil lopen;
3. aanleidinggedreven: bijvoorbeeld door een overname, fusie of nieuwe technologie.
Stap 2: Maak een businesscase
De tweede stap bestaat uit het opstellen van een businesscase voor uitbesteding. De reden achter de uitbesteding geeft richting aan de keuzes en afspraken die een onderneming maakt. Wil een onderneming bijvoorbeeld risico’s verminderen of kosten verlagen? Of wil een onderneming zich meer richten op (een deel van) de kernactiviteiten? Als dat helder is, kan een onderneming ervoor zorgen dat de uitbesteding de gewenste meerwaarde heeft en houdt. Dan kan een onderneming er in de toekomst ook op terugvallen om te zien of ze op de goede weg is.
Het onderzoeken van de vraag wat kan worden uitbesteed begint met het concreet vaststellen van de met uitbesteding te behalen doelstellingen. Concrete doelstellingen kunnen onder andere zijn:
- verhoging van de stuurbaarheid;
- vermindering managementaandacht;
- verlaging van kosten of investeringen;
- transparantie of beheersing van kosten;
- verhoging continuïteit;
- flexibiliteit.
Stap 3: Maak een uitbestedingsbeleid
Om een weloverwogen beslissing ten aanzien van al dan niet uitbesteden te kunnen maken wordt geadviseerd beleid op te stellen om risico’s te beheersen, resulterend in een beleidsdocument met daarin voldoende waarborgen voor een beheerste en integere bedrijfsvoering door een derde. De purpose, de missie, de visie en de doelstellingen van de organisatie worden daarbij als uitgangspunt genomen om een systematische risicoanalyse uit te voeren en vast te leggen welke randvoorwaarden een onderneming belangrijk vindt voor de beheerste uitvoering van alle kernactiviteiten.
In het uitbestedingsbeleid komen ten minste de volgende onderwerpen aan bod:
- de doelstellingen ten aanzien van uitbesteding (reden);
- een expliciete uiteenzetting van wat wordt uitbesteed en wat niet (scope);
- de voorwaarden en selectiecriteria voor de uitvoerende partij;
- hoe en wanneer de prestaties van de opdrachtnemer, aan de hand van vooraf vastgestelde indicatoren en rapportages, worden gemonitord;
- hoe en wanneer de uitbestedingsrelatie en het uitbestedingsbeleid in zijn geheel worden geëvalueerd.
Stap 4: Maak een selectiebeleid
In een uitbestedingsbeleid wordt ook een selectiebeleid opgenomen. Om een evenwichtige keuze tussen alternatieve dienstverleners of leveranciers te kunnen maken wordt geadviseerd een gestructureerd selectieproces uit te werken, met daarin duidelijke processtappen en een besluitvormingsproces dat leidt tot duidelijke mandaten voor de opdrachtgever. Vragen die aan de orde kunnen komen zijn bijvoorbeeld hoe stakeholderconsultatie plaatsvindt en of de onderneming over voldoende deskundigheid, bijvoorbeeld op juridisch gebied, beschikt om de selectie zelf te kunnen uitvoeren of externe advisering nodig heeft.
In het selectiebeleid kunnen bijvoorbeeld eisen ten aanzien van de reputatie, de liquiditeit en solvabiliteit, vergunningen, kennisniveau, privacybeleid en beveiliging van ict-systemen, worden opgenomen. Aan de hand van dit selectiebeleid kan een onderneming zich verdiepen in partijen die een onderneming op het oog heeft en een goede due dilligence uitvoeren.
Stap 5: Voer een risicoanalyse uit
Onderdeel van het uitbestedingsbeleid is ook een risicoanalyse op het niveau van externe partijen. Iedere externe partij heeft kenmerken die specifieke risico’s voor de onderneming kunnen introduceren. Bijvoorbeeld de grootte, complexiteit of de ict-infrastructuur van de externe partij. Het risicoprofiel van de externe partij moet passen bij de risicobereidheid van de onderneming en de onderneming moet adequate voorwaarden bedingen om de bedrijfsvoering te kunnen beheersen en integer te kunnen houden.
Als een onderneming een ‘longlist’ van partijen waaraan zou kunnen worden uitbesteed heeft opgesteld, wordt voor elke partij een risicoanalyse uitgevoerd. De geselecteerde partijen worden gevraagd om op basis van een voorgeschreven vragenlijst of een template met selectiecriteria informatie aan te leveren, zodat een onderneming een shortlist kan opstellen van kandidaten die op hoofdlijnen voldoen aan de door de onderneming gestelde criteria en die zijn geïnteresseerd om een uitbestedingsrelatie met de onderneming aan te gaan. Dat wordt een Request for Information genoemd. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om informatie over de financiële situatie, de kwaliteit of deskundigheid van de medewerkers of om de geavanceerdheid van ICT-systemen.
Stap 6: Houd voldoende kennis in huis
Uitbesteding mag de uitbestedende organisatie niet belemmeren bij het aansturen en bewaken van de activiteiten van de organisatie. De organisatie bewaakt dan ook de met de uitbesteding gepaard gaande operationele en concentratierisico’s doorlopend. De risicomanagementfunctie verzamelt en rapporteert ten minste eens per kwartaal managementinformatie. Aan de hand van de managementinformatie is het hoogste management in staat de operationele risico’s verbonden aan alle uitbestede werkzaamheden op effectieve wijze te beheersen.
In het uitbestedingsbeleid wordt daarom ook vastgelegd hoe de uitbestedende organisatie ervoor zorgt om ten opzichte van de opdrachtnemer voldoende kennis (countervailing power) in huis te houden. Dat wil zeggen dat de uitbestedende onderneming de regie houdt en de uitgevoerde werkzaamheden op adequate wijze kan beoordelen en tijdig kan bijsturen. De uitbestedende organisatie moet voldoende deskundigheid in huis hebben om de risico’s en beheersing van de uitbestedingsrelatie te kunnen beoordelen en te waarborgen in de organisatie. Bijvoorbeeld door middel van geschiktheidseisen.
Stap 7: Bepaal hoe wordt gemonitord
De uitbestedende onderneming verzekert zich ervan dat de uitbestede diensten blijven voldoen aan de prestatie- en kwaliteitsnormen die bij interne uitvoering zouden gelden. De uitbestedende onderneming bewaakt en beoordeelt de toereikendheid van de dienstverlening of productie doorlopend, zodat de benodigde herstelmaatregelen tijdig kunnen worden getroffen. Die beoordeling maakt gebruik van een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve kritische prestatie-indicatoren en wordt gebaseerd op recent van de dienstverlener verkregen operationele gegevens.
Stap 8: Onderhandel over de te maken afspraken
Een uitbesteding kan grote gevolgen hebben voor de cultuur en de structuur van een organisatie en de rol die een geselecteerde uitbestedingspartner daarin speelt. Onduidelijkheden vooraf betalen zich doorgaans terug in moeizaam verlopende onderhandelingen waar wordt getracht de ontbrekende bedrijfseconomische zekerheden terug te krijgen. De vooranalyse mag daarom best langer gaan duren. Een diepgaande analyse van de processen, de context ervan en de kostendrijvers is essentieel om daarmee een optimale uitbestedingspartner te vinden. Het analyseren daarvan vormt de belangrijke opmaat van een uitbesteding. Een eenmaal vergeten opmaat vergroot het risico van een slechte uitvoering aanzienlijk.
Stap 9: Maak afspraken over uit elkaar gaan
Juist als de relatie goed is, is het belangrijk om afspraken te maken over hoe partijen uit elkaar gaan. Maak daarom afspraken over wat iedere partij moet opleveren, doen of afronden als dat zich voordoet. Als een onderneming verwacht dat daarvoor een vangnet nodig is, bepaal dan hoe dat vangnet eruitziet. Misschien kunnen nu al afspraken met een andere partij worden gemaakt, die in geval van nood bijspringt. Zodat het vangnet alleen nog maar moet worden geactiveerd op het moment dat dat nodig is.
Stap 10: Leg de afspraken vast in een overeenkomst
Het basisbeginsel van uitbesteding is dat de uitbestedende onderneming verantwoordelijk blijft voor het naleven van wet- en regelgeving. Dat uitgangspunt moet tot uitdrukking komen in het contract, in het bijzonder bij het vastleggen van de verantwoordelijkheden van de uitbestedende organisatie en de opdrachtnemer ten opzichte van elkaar. Iedere uitbesteding aan een derde wordt daarom vastgelegd in een schriftelijke overeenkomst.
Stap 11: Richt het traject in lijn met de doelen, ambities en strategie in
Vaak na zo’n drie maanden worden operationele, personele, financiële en juridische veranderingen doorgevoerd, zodat de opdrachtnemer daadwerkelijk aan de slag kan. Ook in deze fase is een belangrijke rol weggelegd voor de opdrachtgever. De opdrachtgever moet in deze fase nauw samenwerken met de opdrachtnemer en zorgen dat het traject wordt ingericht in lijn met de doelen, ambities en strategie uit stap 1. De medewerkers van de opdrachtgever moeten vaak in hun rol groeien. Zij stuurden voorheen zelf, waren veel operationeel bezig en wisten dus van de hoed en de rand. Nu moeten ze tactisch en operationeel bezig zijn. Ze moeten afstand nemen, loslaten en leren om hun rol als regisseur te pakken.
Stap 12: Monitor de prestaties van de opdrachtnemer
Na de transitiefase ontstaat een stabiele nieuwe situatie. Het governance-model en het performancemanagementsysteem, al dan niet met een bonus-malussysteem, treden in werking. De opdrachtgever kan in een performancemanagementsysteem scores bijhouden en de opdrachtnemer zal regelmatig met rapportages komen. Geadviseerd wordt dat opdrachtgever en opdrachtnemer regelmatig, bijvoorbeeld iedere drie maanden, bij elkaar komen om te finetunen en te controleren of de werkzaamheden nog matchen met de omstandigheden. Door zo’n regelmatige review wordt voorkomen dat de opdrachtnemer allerlei zaken gaat doen die misschien niet meer passen in de purpose, de missie, de visie en de doelstellingen van de organisatie en kan het dienstenpakket daarop worden aangepast.
Succesfactoren
Belangrijke do’s ten aanzien van een uitbestedingsrelatie zijn:
- bepaal de uitbestedingsstrategie;
- stel een heldere purpose, missie, visie en doelstellingen op en toets deze periodiek;
- neem de tijd voor oriëntatie;
- maak een gedegen businesscase en definieer duidelijk de delta tussen waar de organisatie nu staat en waar ze naartoe wil;
- voer een SWOT-analyse uit;
- regel projectmanagement;
- onderken de risico’s en bepaal de beheersingsmaatregelen daarvoor;
- voer verwachtingsmanagement uit.
Auteur: Auteur: Drs. Ron Kieft RA, zelfstandig consultant op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
Dit artikel is verschenen in cm: 2023, afl. 4.
