We gaan veranderen! Zodra managers dit soort kreten slaken, klinkt er bij veel medewerkers een vermoeide zucht. Nee he, niet weer? Omdat veranderprocessen zo vaak fout lopen, is het dan ook niet gek dat medewerkers ze al snel associëren met zeemeeuwmanagement: nieuwe managers komen krijsend aanvliegen, bevuilen de boel en zijn weer gauw gevlogen…
De enige constante in organisaties is zo langzamerhand verandering. De bedoeling is dat aandeelhouders daar beter van worden, maar in werkelijkheid profiteren zij onvoldoende van veranderprocessen, die meestal samenhangen met fusies en overnames. Dat blijkt uit onderzoek van KPMG naar het slagen van fusies en overnames. Van de transacties met een waarde van meer dan 100 miljoen dollar die in 2002 en 2003 wereldwijd plaatsvonden, had 43 procent geen meerwaarde voor de aandeelhouder tot gevolg. Bij 31 procent van de transacties werd de aandeelhouder er beter van en 26 procent zorgde voor een waardevermindering. De bedrijven zelf zijn veel positiever. Ruim 90 procent van de bedrijven vindt dat de aandeelhouder er uiteindelijk beter van geworden is. Uit het onderzoek blijkt ook dat bedrijven te veel geld uitgeven voor een fusie of overname. Snelle veranderingen duren lang en zijn erg duur…
Veel voorkomende fouten
Hoe komt het toch dat er zo veel geld wordt gespendeerd met zulke tegenvallende resultaten? Niet bij uw bedrijf uiteraard, maar bij dat van uw buurman. De reden dat hij altijd met zo’n bedrukt gezicht naar zijn werk gaat, is waarschijnlijk dat zijn manager zich bezondigt aan veel voorkomende fouten bij veranderprocessen: Gelijk beginnen, zonder helder doel of structuur en het liefst met zevenmijlslaarzen. Vooral niet communiceren of gebruikmaken van initiatieven en zelfwerkzaamheid van eigen medewerkers. En geen directe sturing maar gewoon zaken opleggen. Als het niet snel genoeg resultaten oplevert, dan lost de manager het zelf wel op en verzandt vervolgens in details. Of medewerkers worden wel gestimuleerd zelf zaken op te pakken maar zonder sturing zullen er even zo veel BV’s als medewerkers binnen het bedrijf zijn. Staforganisaties gaan zich er ook mee bemoeien. Ondertussen gaan er bakken geld naar veel te algemene opleidingen en wordt niemand afgerekend op resultaten. Iedereen is druk bezig met veranderprocessen en het eigenlijke werk stagneert. Als de directie constateert dat het niet goed loopt, voelt niemand zich meer verantwoordelijk, gaan de hakken in het zand en worden te behalen resultaten doorgeschoven naar de toekomst. Geen wonder dat uw buurman veranderingsmoe is…
Belang van goede aansturing
Kon u uw buurman maar een dagje naar uw bedrijf meenemen! Dan zou hij zien dat iedereen weet waar hij aan toe is en dat veel besluiten decentraal worden genomen om verstopping van de lijn te voorkomen. Ook zou hij zien dat er wordt gestuurd op resultaat want dat is meetbaar en duidelijk voor iedereen. Daarbij hoort ook aanspreken op verantwoordelijkheden en afrekenen op resultaat. Medewerkers worden ingeschakeld op basis van hun competenties om optimaal bij te dragen aan de realisatie van bedrijfsresultaten, die terugvertaald zijn naar persoonlijke doelstellingen. Klinkt logisch, maar uit een door Kweekel bv (training en interim management) gehouden enquête komt toch naar voren dat de meest gebruikte aansturingsstijlen ‘medewerkers overtuigen’ (46 procent) en ‘bevelen uitvaardigen’ (32 procent) zijn. De meest effectieve en meest door de medewerkers geaccepteerde aansturingstijlen ‘sturen op resultaat’ en ‘medewekers inschakelen’ worden echter slechts in acht c.q. veertien procent ingezet. De enquête is gehouden onder 245 interim-managers, 78 deelnemers aan de Kweekel-cursussen die gaan over verandermanagement en 310 deelnemers aan Kweekel-verandersessies bij diverse organisaties (profit en non-profit).
| Aansturingsstijl ¯ | Hoe vaak toegepast | Doorlooptijd in maanden | Acceptatie door medewerkers | Realisatie doelen (effectiviteit) |
| —————————————————————————————————————————— | ||||
| Sturen op resultaat | 8% | 13 | 97% | 86% |
