Toen de energiemarkt werd vrijgegeven braken er woelige tijden aan voor de energiebedrijven. We hebben er alles over kunnen lezen in de krant. In 2004 kwam Guido Dubbeld als finance manager bij Eneco B2B. Zijn uitdaging: het bedrijfsonderdeel laten bijdragen in het resultaat van Eneco Energie. Hij zocht het in een verandering van structuur en gedrag. Een proces van rekenmeester naar business partner.
Door: Anja Jalink
We beginnen in 2002. Eneco heeft net een fusie achter de rug, een samensmelting van Eneco met een flink aantal kleinere energiebedrijven verdeeld over heel Nederland. In 2003 wordt Remu uit Utrecht daar nog aan toegevoegd. Er is veel onzekerheid bij medewerkers over hun toekomst, veel wisselingen in het management. De liberalisering in de B2B-markt is net van start en niemand weet echt wat er te wachten staat. Alles moet geïntegreerd of opgezet worden, ook de financiën, inclusief systemen en rapportages. Een hels karwei.
Onwikkeling verkoop en inkoop
In die tijd krijgen de eerste groepen zakelijke klanten vrijheid in de keuze van elektriciteitsleverancier. Bij Eneco ontstaat een nieuwe divisie B2B. Marketing en sales gaan onmiddellijk hard aan de slag. Er worden veel nieuwe mensen binnengehaald. De mensen bij verkoop gaan aan de slag: verkopen, volume draaien. ‘Zo werd er dus wel veel volume gescoord, maar we wisten niet hoeveel geld we er mee verdienden en we gingen ervan uit dat we de energie konden leveren en factureren. Maar er werd niet altijd goed afgestemd,’ aldus Dubbeld. ‘Finance had beperkt inzicht in de marges van klanten, omdat de variabele kosten bepaald werden door nieuwe complexe marktstructuren en risico’s. Of er nu aan verdiend werd, netto dan wel bruto? We hadden het gevoel met 160 km/uur te rijden op de rechterbaan van de snelweg in de mist.’
De hele operationele gang van zaken komt onder zware druk te staan. Systemen kunnen de nieuwe producten niet allemaal aan en tegelijkertijd blijken allerlei brancheprocessen niet goed te werken: soms gaat de verkeerde factuur naar de verkeerde klant. De kranten staan er vol van. Guido Dubbeld: ‘Het was de vraag of we konden inkopen wat verkocht was. Bij markten die zo hard bewegen geldt: als je vandaag iets verkoopt, moet je het ook vandaag inkopen en niet twee maanden later. Die hele snelweg van verkoop en inkoop was nog niet dichtgetimmerd. Daar zijn we tegen wat bleeders aangelopen. Dus de volgende discipline die zich vrij snel ontwikkelde was inkoop. Deze liep al snel vrijwel gelijk op met verkoop, maar de connectie was nog niet altijd goed.’
Vervolgens moet er na een jaar echt geleverd worden aan de klant. Door klanten die switchen tussen leveranciers en brancheprocessen die nog onvolkomenheden bevatten loopt de facturatie stroef . Dubbeld: ‘De energiemarkt is een bijzondere markt. Wanneer iemand zijn contract opzegt, loopt de tikker gewoon door. Maar iemand moet een keer zeggen: stop, nu is de rekening voor iemand anders. Zowel de factuur als de inkooprekening. Er is veel afstemming tussen marktpartijen voor nodig geweest om de zaken achteraf nog te kunnen corrigeren.’
Finance
Na verkoop en inkoop die commercieel worden, wordt de druk verlegd naar de operatie om klachtenbehandeling en facturatie ingeregeld te krijgen. Ook finance wordt opgeschrikt wanneer blijkt hoe de hele operationele keten hierbij onder druk staat. Een aantal onderdelen is op professioneel gebied enorm gegroeid, gedreven door de concurrentie, maar de financiële discipline is niet meegegroeid. Dubbeld: ‘Dit had men niet voorzien. Dat was ook nooit hun rol geweest. Finance administreerde voornamelijk, er was maar beperkte aandacht voor control. De business had analisten, maar die herkenden de getallen niet en finance kon niet verklaren wat erachter zat, of wat wel en niet verwerkt was.’
Road to profit
Dat kon zo niet verder. Er moest een turn around komen in de financiële discipline. De financiële resultaten van B2B waren niet goed, dus er was weinig speelruimte. Er werd met name op fte’s gestuurd. Er waren maar twee of drie controllers op anderhalf tot tweeënhalf miljard omzet. Het werd duidelijk wat de consequenties waren van de beslissingen uit 2002. En dat was niet best. Inmiddels had Guido zijn intrede gedaan als finance manager B2B om de zaak naar een hoger plan te<
