In de keten van factuur tot inning spelen diverse afdelingen een rol. Jammer genoeg werken die niet altijd optimaal samen. Jules Odekerken, Hugo Kramer, Jaap van Goch en Hans Hodes presenteren een volstrekt nieuwe visie op het aansturen van het proces billing t/m collecting. Deze experts op relevante deelterreinen zoals facturering, credit management, klantcontact en marketing, hebben de ketenproblemen uitgezocht en kwamen tot volstrekt nieuwe KPI’s voor de optimale besturing van de keten.
Toepassing van deze nieuwe ketenbesturing leidt tot substantiële besparingen. Door het vermijden van fouten en een heldere communicatie naar de eindklant is het aantal klantcontacten aanzienlijk te verminderen.
Integrale ketenbesturing
In het besturingsmodel (zie figuur) worden procesgegevens per proces afgedragen aan een ‘informatieschil’, waarna vervolgens uit de gegevens van de afzonderlijke processen en uit combinaties van gegevens van verschillende processen relevante kpi’s worden gerapporteerd. De bedrijfsonderdelen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de verschillende processen committeren zich aan de ‘regisseur’. Zij maken afspraken over de te hanteren kpi’s om de performance van de processen te meten. Vervolgens vindt de afdracht van relevante procesdata aan de informatieschil plaats, en de berekening van de afgesproken relevante kpi’s. Dan kunnen doelstellingen worden geformuleerd en de resultaten worden aan de hand van nieuw beschikbaar gekomen kpi’s gemonitord.
Nieuwe visie
Op basis van een uitvoerige analyse van vooral grootschalige facturatieprocessen hebben Odekerken, Kramer, Van Goch en Hodes een visie geformuleerd die de weg wijst naar het reduceren van onnodige klantcontacten, die ontstaan naar aanleiding van de facturatie, klantcontacten die dus vermijdbaar zijn. Kortom, naar het reduceren van miljoenen euro’s aan ‘verspilling’ of ‘waste’.
Hun visie is opgebouwd uit drie onderdelen of pijlers:
- een integrale in plaats van gefragmenteerde benadering van de facturatie en de processen voorafgaand en volgend op de facturatie;
- het benutten van het lerend vermogen van organisaties om ‘waste’ te reduceren;
- het verschuiven van de facturatie naar de voorkant van de organisatie, de front-office.
1. Integrale ketenbenadering
De facturatie, het opmaken en distribueren van de facturen, kan worden opgevat als een deelproces in de keten van klantacceptatie, orderinleg, verbruik of levering, facturatie, debiteurenbeheer, incassoactiviteiten tot en met klantcontact. Het besturen van deze keten van deelprocessen vraagt om een integrale benadering in plaats van de gefragmenteerde benadering die nog te vaak wordt toegepast. In de gefragmenteerde benadering worden de verschillende processen voornamelijk aangestuurd op key performance indicators (KPI’s) die alleen betrekking hebben op de betreffende processen zelf. Deze KPI’s leggen geen verbanden met de performance van de andere processen in de keten.
De klantenservice wordt bijvoorbeeld gemanaged op basis van de aantallen klantcontacten, de percentages in één keer goed afgehandelde klantcontacten (ook wel ‘first call resolution’), de gemiddelde afhandeltijden, het service level, dat wil zeggen het percentage binnenkomende gesprekken dat binnen acceptabele tijd wordt opgenomen en dergelijke. Deze KPI’s zeggen niets over de kwaliteit van het opmaken en distribueren van de facturen. Een meer geïntegreerde aansturing van de processen, een integrale ketenbenadering, leidt tot andere en additionele KPI’s, zoals de aantallen klantcontacten per telefoon, e-mail, fax die de factuur betreffen, en de inhoud van deze contacten, zoals onjuiste levering, niet-doorgevoerde prijsafspraken en onduidelijke terminologie.
2. Benutten van het lerend vermogen
Een integrale ketenbenadering maakt het mogelijk om gericht aanpassingen in de processen in de keten door te voeren. Anders gesteld: het lerend vermogen van de organisatie wordt benut. Door de uitvoering van de processen in onderlinge samenhang te regisseren worden de effectiviteit en efficiency van het in rekening brengen van de geleverde producten vergroot. Contacten naar aanleiding van fouten in de facturering zullen afnemen, ook wel het reduceren van verspilling of ‘waste’ in klantcontact.
Natuurlijk, klantcontacten naar aanleiding van facturen zijn in principe uitermate nuttig. Aanbieders worden zich naar aanleiding van deze contacten bewust van bijvoorbeeld onduidelijkheden in de terminologie, onjuistheden in de adressering en fouten of onduidelijkheden in de totstandkoming van het factuurbedrag. Door het lerend vermogen van de organisatie zo goed mogelijk te benutten, wordt de facturatie uiteindelijk zo uitgevoerd dat zij tot zo weinig mogelijk klantcontacten over fouten en onduidelijkheden leidt. Getuige onder meer de vele berichten op diverse consumentenforums op internet , gebeurt dit in de praktijk echter onvoldoende. Facturen worden in te veel gevallen niet naar de feedback van klanten aangepast, waardoor zij een aanleiding blijven vormen voor klantcontacten. Klantcontacten die voor een belangrijk deel hadden kunnen worden vermeden en kunnen worden aangemerkt als verspilling, als ‘waste’.
3. Facturatie opschuiven naar de front-office
In plaats van een verantwoordelijkheid van de back-office dient de facturatie meer een verantwoordelijkheid te worden van de voorkant van de organisatie, de front-office, van degenen met klantcontact, van marketing en verkoop. Marketing, service en sales zullen zich meer met de facturatie moeten gaan bezighouden dan tot nu toe het geval was. Op deze wijze wordt meer rekening gehouden met het klantperspectief: de wens van klanten om correcte en begrijpelijke facturen te ontvangen. De feedback van klanten, zoals die bij afdelingen met klantcontact, de front-office, bekend is, zal voor de front-office aanleiding moeten zijn om tot verbeteringen te komen, om initiatieven te nemen tot het benutten van het lerend vermogen van de organisatie. De front-office kan daartoe worden gestimuleerd. Voor verkoop kunnen targets in termen van bijvoorbeeld ‘betaalde omzet’ worden gedefinieerd, in plaats van in termen van ‘verkochte omzet’. Dit zal kunnen leiden tot het kritischer verlopen van klantacceptatie en orderinleg, waardoor de omvang van de dubieuze debiteuren, van de ‘bad debt’ en van de kostbare interacties over facturen zullen afnemen.
Nieuwe ketennormen
Voor de hier beschreven integrale ketenbesturing kunnen nieuwe normen of kpi’s worden gedefinieerd. Deze normen betreffen, anders dan de tot nu toe gebruikte kpi’s per proces, de performance van de gehele keten.
Vergeleken met de huidige veelal gefragmenteerde aansturing van proces facturering tot en met inning, zal de integrale aansturing de ‘vervuiling’ in de keten doen afnemen. De factuur zal minder aanleiding geven tot vragen, klachten of onduidelijkheden, waardoor aanzienlijke hoeveelheden onnodige klantcontacten voorkomen kunnen worden.
Besparingen en verhoging klanttevredenheid
De eliminatie van de vervuiling in de keten leidt in allerlei opzichten tot aanzienlijke besparingen. Klantvragen en klachten worden voorkomen, evenals de daarmee gepaard gaande kosten van de afhandeling van deze klantcontacten. Het aantal dagen dat facturen gemiddeld open staan, zal aanzienlijk verminderen doordat facturen minder aanleiding geven tot vragen en dus eerder betaald worden. Van negatieve effecten van onduidelijke of onjuiste facturen op de klanttevredenheid en klantloyaliteit is geen sprake meer. De klantloyaliteit zal minder onder druk staan. En aangezien loyale klanten geneigd zijn meer bij de bestaande leveranciers te besteden, tegen een meerprijs, zal ook de klantwaarde meer kunnen toenemen. Kortom, een integrale besturing van de facturatie en de daarop volgende en voorafgaande processen, kan via kostenreducties en omzetverhoging leiden tot een aanzienlijke verhoging van het bedrijfsresultaat.
* * *
Wilt u meer lezen over gestroomlijnde facturatie?
Odekerken, Kramer, Van Goch en Hodes, allen verbonden aan het credit management adviesbureau RECOLLECT te Amsterdam, hebben in de serie Controlling en auditing in de praktijk het boek Ketenbesturing, van factuur tot inning geschreven. Daarin beschrijven zij de optimale ketenbesturing. Elk van de auteurs is expert op een deelterrein. Gezamenlijk hebben zij een nieuw besturingsmodel en analysemethodiek ontwikkeld. Het boek reikt verder dan potentiële besparingen. Het is een verfrissende aanvulling op de beperkte vakliteratuur die over credit management beschikbaar is.
Naast hun intrigerende visie op de aansturing van het ruilproces beschrijven de auteurs tevens de consequenties van relevante ontwikkelingen als de invoering van Basel II, de introductie van de ‘digitale nota’ en de betekenis daarvan voor het financieel en commercieel management van organisaties. Kortom, een bron van inspiratie en een must voor het hogere management, dat de betekenis van verrekening voor het succes van organisaties onderkent of wil leren kennen. Klik hier om dit boek te bestellen in onze shop
Uitnodiging van de auteurs
Op 10 september vindt in het Geld Museum te Utrecht de presentatie plaats van het boek; Ketenbesturing. U kunt hier bij aanwezig zijn. Meldt uw komst op de site www.klantenservice.info of www.betalen.org.
