Van controllers wordt tegenwoordig verwacht dat ze niet alleen een uitstekend financieel inzicht hebben, maar ook business partner zijn voor het management. Deze rol vraagt om een klantgerichte houding, want het management ziet je alleen als businesspartner als zij jou als zodanig ervaren. Daarnaast zal een controller meer inzicht moeten hebben in de samenhang van processen binnen de organisatie.
Tekst: Bianca Minkman
Op de foto: Gert-Jan Spenkelink
“Veel controllers geven vanuit oprechte betrokkenheid aan hoe een bepaalde rapportage tot stand is gekomen en wat de betreffende manager zou moeten doen om weer aan de financiële normen te voldoen. De expertrol is een rol waar veel controller zich in thuis voelen en laat ik voorop stellen dat dat een erg belangrijke rol is. Maar als controller zul je meer rollen moeten ontwikkelen om als adviseur te kunnen fungeren,” stelt Gert-Jan Spenkelink, docent van de cursus ‘De controller als adviseur’ op 11 maart a.s. Spenkelink richt zich specifiek op financiële functionarissen, vanuit zijn eerdere ervaring als Resource Manager bij een financiële detacheerder. Daar coachte hij gedetacheerde medewerkers en was hij de schakel tussen hen en opdrachtgevers.
Rollenrepertoire
De te ontwikkelen rollen waar Spenkelink op doelt, staan wat verder van de financiële materie af, maar zijn zeer belangrijk om de boodschap adequaat over te kunnen bregen. Spenkelink: “Als staffunctionaris zijn er ook andere rollen die je kunt ontwikkelen en die nauwelijks bij een HOFAM of RC opleiding aan bod komen. Zo heeft een controller ook een adviseursrol, inspiratorrol en presentatorrol. Die rollen hebben alles te maken met zaken als mensgerichtheid, empatisch vermogen, verbeeldingskracht en een kritische houding. Uit onderzoek van Hans Hoekstra, hoogleraar Personeelspsychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen blijkt bijvoorbeeld dat goed kunnen presenteren steeds meer gewaardeerd wordt en helpt om succesvol te zijn.”
Controllers die hun vak verstaan, zouden er volgens Spenkelink goed aan doen om eens kritisch te kijken naar hun eigen rollenrepertoire binnen hun organisatie. “Is het zinvol om nog meer te weten over IFRS en rolling forcasts of is het juist zinvol om te investeren in de vaardigheden van bijvoorbeeld de adviseursrol? Goed luisteren en goed doorvragen naar het werkelijke belang achter een vraag is een kunst. Het goede nieuws is dat deze vaardigheid te leren valt, zij het dat het wel energie en geduld vraagt. Veel oefenen dus met je eigen interne klanten!”
Positieve neveneffecten
Invloed uitoefenen is mensenwerk en dus is investeren in relaties belangrijk. Spenkelink wijst op positieve neveneffecten: “Sommige controllers vertellen mij dat zij na een training op hun klanten zijn afgestapt en hen hebben gevraagd welke management informatie zij nu echt nodig hadden. Het bleek dat van alle rapportages slechts twintig procent (!) gebruikt werd voor beslissingen en het sturen van de organisatie. De tijd die beschikbaar kwam, kunnen ze nu goed gebruiken om dichter bij het management te opereren zodat ze vroegtijdig bij belangrijke beslissingen betrokken worden.”
Kortom, bekijk het vak van controller eens vanuit meerdere perspectieven. Leren is kennis opdoen en zorgen dat mensen jouw kennis en inbreng waarderen. Dit vraagt investeringen op vakinhoudelijk gebied, maar minstens zo belangrijk zijn mensenkennis en een breed denkkader. Dit zorgt ervoor dat een controller ook op strategisch gebied wordt gewaardeerd.
* * *
Training De controller als adviseur
Wilt u ook een meer strategische rol gaan spelen als controller? Volg dan de praktijkcursus De controller als adviseur op 11 maart a.s. in Utrecht.
Abonnees van de financiële vakbladen krijgen tien procent korting
PE-punten: RFM 6; NIVRA: 5.
Meer informatie of aanmelden? Klik hier.
