Performance Management staat bij veel ondernemingen op de agenda, maar leidt het wel tot prestatieverbetering? In veel organisaties blijft het onderwerp op een te hoog en abstract niveau hangen. De organisatie schiet in verantwoordingsmodus en de besturing verandert feitelijk niet. Een gemiste kans. Een integrale benadering is noodzakelijk om successen te boeken. Douwe Egberts heeft er inmiddels goede ervaringen mee.
Tekst: Peter Geelen
Adequate performance management ontstaat vanuit missie, visie en strategie. Zonder duidelijke doelbepaling is verandering (lees verbetering) een lastige boodschap. Concretisering van strategie in doelen en prestatie-indicatoren volgt. Tot zover komen de meeste management methodes, zoals Balanced Scorecard en INK, wel overeen. Bij de vertaling naar de vloer ontstaan de grootste verschillen en gaat het mis. De organisatiehiërarchie wordt gevolgd om een cascadering van doelen en indicatoren mogelijk te maken. Deze functionele benadering leidt niet tot de gewenste resultaten. Eenvoudigweg omdat de grootste verspilling en dus de prestatieverbetering tussen de functies zit. In de overdracht gaat het fout. Het lukt bedrijven niet om de aaneenschakeling van activiteiten over de afdelingen / functies heen, in context van wat de klant verwacht, feilloos uit te voeren. Een performance management systeem, met een functionele benadering, versterkt dit alleen maar. Een procesgerichte benadering is nodig. De iPM aanpak leidt tot een procesgerichte sturing op diverse niveaus, gekoppeld aan strategie en, dientengevolge, tot een betere procesperformance. Een betere procesperformance die bijdraagt aan het vergroten van de klanttevredenheid, klantloyaliteit en het behalen van groeidoelstellingen. Betere processen helpen daarbij tevens de faalkosten te reduceren en de productiviteit van de organisatie te verbeteren. Het mes snijdt aan twee kanten.
De vijf stappen van Integraal Performance Management in het kort:
- Verifieer en valideer de Missie, Visie en Strategie.
- Definieer financiële en klanten doelen
- Bepaal de kernprocessen en maak decomposities
- Bepaal prestatie gaps en definieer verbeterinitiatieven
- Implementatie
Start bij het management en gekoppeld aan de beoogde verandering
Bedrijfsvoering moet sneller, efficiënter of beter. Zonder draagvlak bij het management en een duidelijke veranderboodschap is dat eigenlijk een mission impossible. iPM loopt daarom niet weg voor dit onderwerp. Het start met de discussie en coalitievorming met het management alvorens gestart wordt met de inhoud.
Beperking van het aantal doelen tot een handvol
Breng focus aan in wat je wilt bereiken. Vijf tot zeven doelen moeten volstaan. Bij het stellen van die doelen denken organisaties vaak vanuit zichzelf en niet vanuit de klant. De vraag is dan ook ‘waarom koopt die klant bij mij?’. De organisatie kiest of ze de snelste, de goedkoopste, de aardigste of de beste wil zijn. Begrippen als operational excellence, klantrelatie (customer intimacy) en functioneel leiderschap corresponderen hiermee. De organisatie kiest ervoor de nadruk te leggen op één van deze aspecten, maar kan de andere aspecten niet verwaarlozen. De keuze kan per markt of klantsegment variëren en heeft grote invloed op de prestatie-indicatoren die voor de klantdoelstellingen worden opgesteld.
Centraal staan van de klant
De klant staat centraal. Op het hoogste abstractieniveau van processen onderkennen we van klant tot klant processen, managementprocessen en ondersteunende processen. Deze processen gaan door de hiërarchie heen en voorkomen dat er functioneel gedacht wordt. Welke producten of diensten leveren we op het eind van de dag aan onze klanten? Welke processen brengen deze producten en diensten voort? Zijn deze processen voor de verschillende product-marktcombinaties verschillend of niet? Wat start deze processen? Op basis van deze vragen ontstaat een zogenoemd procesdiagram van niveau één. Het bevat alle klant-klantprocessen, aangevuld met management- en ondersteunende processen. Aan het begin en eind van een klant-klantproces staat de klant. Wat verwacht de klant van deze producten en diensten? Vaak is dat niet zo complex. Binnen welke financiële kaders moeten we dit uitvoeren? Op basis van deze vragen is het mogelijk om op dit niveau prestatie-indicatoren te bepalen die het klant-klantproces bewaken en welke bijdragen aan het indicatoren op de bovenliggende strategische doelen.
Regie over de keten
Nadat we de klant-klantprocessen hebben benoemd, bepalen we wie binnen de organisatie verantwoordelijk is voor de bewaking en verbetering van deze procesketen. We trachten eigenaarschap te krijgen en daarmee regie over de keten. In de functionele benadering is namelijk niemand verantwoordelijk voor de keten. Eén van de redenen waarom het dan ook misgaat. Dit eigenaarschap verkrijgen is niet eenvoudig. Taken en verantwoordelijkheden komen anders te liggen. De aansturing gaat anders. Het is dan ook niet mogelijk dit even snel in te voeren. Managers moeten wennen aan deze veranderingen. Neem hiervoor de tijd, maar start direct met het benoemen van proceseigenaarschap. Doe ervaring op met je team. Formalisering hiervan volgt dan later vanzelf.
Serieus nemen van medewerkers
De processen op niveau één (klant-klant, management en ondersteunend) worden vertaald naar de werkvloer. Evenals bij het niveau één is er een aantal regels waaraan je je moet houden als je wilt dat het werkt. We ontwikkelen deze processen dan ook vanuit een aantal ontwerpprincipes en conventies. Hierdoor wordt de kwaliteit van het procesmodel vergroot en is het geschikt voor performance management, prestatieverbetering, maar ook voor ISO of compliance management. Belangrijk is de werkvorm en het betrekken van de medewerkers met verstand van zaken. Het DNA van de organisatie is beschreven, van een hoog tot een laag abstractieniveau.
Denken in oorzaak- en gevolgrelaties over organisatieonderdelen heen
Met dezelfde medewerkers bepalen we de prestatie-indicatorenboom voor dit klant-klantproces. Als uitgangspunt worden de door het managementteam op niveau één bepaalde prestatie-indicatoren genomen. De vraag is nu: ‘Wat is jouw bijdrage aan het realiseren van de prestatie-indicatoren van niveau één?’ De medewerkers stellen hun eigen prestatie-indicatoren vast. Het wordt niet opgelegd. De kunst is steeds weer na te denken over wat de bovenliggende prestatie-indicator drijft. Hierdoor ontstaan oorzaak- en gevolgrelaties. Deze oorzaak- en gevolgrelaties blijven niet binnen één organisatieonderdeel, maar gaan over afdelingen heen. De synergie en afhankelijkheden worden zichtbaar.
Bepalen van het optimum door de medewerkers of teams
Belangrijk bij de vaststelling van de juiste prestatie-indicatoren is dat ook daadwerkelijk getoetst wordt of de indicatoren op een lager niveau drijvend zijn voor de indicatoren op een hoger niveau. Tevens moet de set van prestatie-indicatoren op het proces, team en individu aan bepaalde voorwaarden voldoen. Belangrijk zijn beïnvloedbaarheid, een beperkt en overzienbaar aantal prestatie-indicatoren en indicatoren die vanuit diverse invalshoeken zijn opgesteld.
Frequentie van sturen op diverse niveaus
Met iPM stappen we af van laagfrequente sturing. Sturen doe je iedere dag. We sturen op drie niveaus. Het managementteam stuurt op de prestaties van de processen op niveau één, bijvoorbeeld wekelijks, maandelijks aangevuld met de resultaatindicatoren op de strategische doelen. De proceseigenaar start met zijn of haar sturing op het procesniveau van niveau één en bewaakt de onderliggende indicatoren op niveau twee en mogelijk drie. Dit doet hij of zij wekelijks (of frequenter bij hoogfrequente processen), samen met de teamleiders. De teamleiders starten met sturing op niveau twee voor hun procesdeel. Ieder van hen stuurt zijn team aan op basis van prestatie-indicatoren op de niveaus twee en drie. Dit is een dagelijkse activiteit.
Push en pull
Om hoogfrequente sturing mogelijk te maken, is een goede informatielogistiek essentieel. Veel organisaties investeren in business intelligence. De illusie bestaat dat als gegevens eenmaal in het data warehouse ziten, de gebruikers daar nuttige dingen mee gaan doen. Vergeet dat maar. Natuurlijk zijn er analisten binnen de organisatie die deze tools gebruiken om de mooiste analyses te maken. Echter, meer dan negentig procent van de populatie vindt dit te complex en wil gewoon een lijstje. Dat betekent dat als business intelligence wil bijdragen aan een betere besluitvorming binnen ondernemingen, op alle niveaus, er een push- en pullstrategie moet zijn voor stuurinformatie.
Niet rapporteren, maar naar de informatie toe komen
Met de drie niveaus van sturing en het push/pull-concept beschikt iedereen op zijn of haar niveau over de juiste stuurinformatie, relevant voor zijn of haar taak en nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het is dus niet meer nodig om nog eens te verantwoorden. Niet rapporteren, maar presteren.
We draaien het om. Als de algemeen directeur wil weten hoe het met een proces gaat of als een proceseigenaar wil weten hoe het met een team gaat binnen zijn proces, moet hij maar deelnemen aan de stuurbijeenkomst die op dat niveau plaatsvindt.
De succesvolle integrale en procesgerichte iPM aanpak helpt in het opzetten van een werkend en blijvend performance management systeem. Een systeem waarbij performance management niet meer gezien wordt als iets erbij, maar als een manier van werken.
* * *
Deze In Focus is een verkorte weergave van het artikel ‘iPM: Performance Management Nieuwe Stijl’ van Peter Geelen
iPM bij Douwe Egberts
Een van die bedrijven die iPM toepast is Douwe Egberts. De aanpak, resultaten, successen en leerervaringen zijn in detail uiteengezet in het boek integraal Performance Management bij Douwe Egberts (ISBN 978 90 13 05449 1). Een prachtige praktijkcase voor iedereen geïnteresseerd in performance management en die laat zien op welke wijze iPM ook voor uw organisatie kan werken. U kunt het boek hier bestellen in onze shop.
Over de auteur
Peter Geelen, de auteur van dit boek, is oprichter van CPM Partners en het iPM netwerk. Hij is een veel gevraagd spreker en auteur van diverse performance management boeken. Peter Geelen is per mail te bereiken.
Zelf aan de slag met iPerformance Management?
Tijdens de praktijkdag Performance Management leert Peter Geelen u hoe u zelf praktisch iPM kunt toepassen in uw organisatie. Als u ook verder wilt komen dan het formuleren van strategische doelen, succesfactoren en kpi’s, mag u deze dag niet missen.
Dinsdag 7 april, Amsterdam. PE-punten: 5 RFM, 5 NIVRA
Deelnemers aan deze dag krijgen gratis een exemplaar van het boek Corporate Performance Management van Peter Geelen.
Meer informatie over de praktijkdag en aanmeldmogelijkheid vindt u hier.
