De Dienst Justitiële Inrichtingen implementeert een ‘one paper strategy’ in haar gehele organisatie. De zogeheten A3-methodiek is integraal onderdeel van de Planning & Control-cyclus en gebaseerd op kenmerken van High Performance Organizations en effectief leiderschap. De methodiek rust op drie pijlers: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal.
Vrijheidsbenemende straffen en maatregelen worden in Nederland uitgevoerd door de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI), een agentschap van het ministerie van Justitie. Jaarlijks sluit de DJI ruim 80.000 gedetineerden op, in verschillende inrichtingen. Met ruim 85 vestigingen en 18.000 medewerkers, verdeeld over vier sectoren, is de DJI een van de grootste organisaties van Nederland.
Als een van de eerste organisaties heeft de DJI geïnvesteerd in de verbinding tussen succesvol leiderschap en Planning & Control (P&C). Bij de ontwikkeling van de ‘one paper strategy’, A3-methodiek genaamd, zijn kenmerken van High Performance Organizations (HPO’s) en effectief leiderschap vertaald in het P&C-proces.
Kenmerken HPO
Op basis van de literatuur over High Performance Organizations is een aantal ontwerpcriteria geselecteerd voor de ‘one paper strategy’:
- Actief leiderschap (hoge kwaliteit management: integriteit, coachend leiderschap, snelle besluitvorming)
- Intensivering van de open dialoog
- Investeren in (management)relaties
- Continu in gesprek blijven over het ‘wat’ (resultaat) en het ‘hoe’
- Het hanteren van één duidelijke en transparante managementfilosofie, -model of -concept
- Duidelijkheid over de richting (gezamenlijke visie, strategie, routes)
- Consistentie in doorvertaling (van gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren)
- Samenhang binnen de strategie en tussen organisatieonderdelen
- Tijd voor feedback en reflectie op de kwintessens van de organisatie
Kenmerken effectief leiderschap
Leiderschap is een succesbepalende factor voor sturing op verbetering en ontwikkeling van organisaties, zo blijkt uit de literatuur. Succesvol leiderschap is daarmee een tweede bron voor het herontwerp van de P&C-systematiek. Kenmerken:
- Versterken van de responsiviteit
- Sfeer: inspireren, mobiliseren, waarderen en leren/reflecteren
- Integreren van veranderingen in cultuur
- Investeren in de managementrelatie als vertrouwensrelatie
- Meer bewust markeren van momenten van aandacht voor de managementrelatie
- Dialogen over het ‘wat’ (resultaten) en het ‘hoe’ (inspanningen)
- Leren van de toekomst zoals die zich voordoet door dialogen over de toekomst
Planning & Control-cyclus
P&C-systematiek heeft als doel transparantie en sturing, verantwoording en ontwikkeling van de organisatie. P&C-activiteiten zijn onderdeel van een cyclisch proces met meerdere stappen: bestuurlijke planning (plan), realiseren/uitvoeren (do), rapportage/toetsing van resultaten (check) en bijstelling (act). Met nieuwe (vervolg)plannen begint de cyclus opnieuw.
Op basis van psychologische en bedrijfskundige literatuur kunnen we concluderen dat beperking van het aantal strategieën, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en gedefinieerde acties de kans op een succesvolle implementatie vergroot. Oftewel, de literatuur onderbouwt het pleidooi voor eenvoud en overzicht om de bestuurbaarheid van organisaties te vergroten – en dikke jaarplannen te reduceren tot één A3. De P&C-cyclus, als kern voor sturing en verantwoording, is daarbij een aangrijpingspunt.
Leiderschap en P&C
Uit moderne leiderschapsinzichten kunnen lessen worden getrokken die kunnen worden vertaald in het rationele managementproces gebaseerd op de P&C-cyclus. Op deze wijze wordt het leren van het verleden (P&C-gedreven) verbonden aan de nieuwste inzichten op het gebied van leiderschap: het leren van de toekomst zoals die zich voordoet. Voor dit laatste is een waarderende en genererende managementdialoog het uitgangspunt. De uiteindelijke effectiviteit kan worden aangetoond als vier dominante managementconcepten voor succesvol veranderende organisaties zich positief ontwikkelen: meer duidelijkheid over de richting, meer consistentie in de verticale doorvertaling, meer (horizontale) samenhang en meer kortcyclische feedback. Op basis van het voorgaande stellen we dat het creëren van synergie tussen Leiderschap en Planning & Control, door toepassing van de kracht van eenvoud in managementcommunicatie, succesbepalend lijkt voor het sturen, verantwoorden en ontwikkelen van organisaties.
De A3-methodiek
De lessen uit High Performance Organizations en succesvol leiderschap zijn vertaald in een praktisch toepasbare methodiek: de A3-methodiek, een werkwijze om te komen tot een gezamenlijk jaarplan en de uitvoering daarvan te garanderen. Leidend in het jaarplan zijn de organisatiemissie en -visie en de geformuleerde succesfactoren. Door de resultaten frequent met elkaar te bespreken wordt inzichtelijk wat de status is, of en hoe alle resultaten worden behaald, en of bijstelling van de afgesproken aanpak nodig is. Door de vorm te beperken tot één A3 wordt de organisatie (het organisatieonderdeel) gedwongen te focussen op de essentie. Eén A3 laat geen ruimte voor uitgebreide betogen, maar vraagt om concrete inspanningen en meetbare resultaten. In de praktijk kent de A3-methodiek drie pijlers: het A3-jaarplan, het A3-managementgesprek en A3-digitaal.
A3-jaarplan
Het opstellen van een A3-jaarplan vereist het formuleren van een missie, visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren en acties. Gestart wordt met het formuleren van de visie en de succesbepalende factoren, daarna worden de aandachtsgebieden ingevuld. Het jaarplan omvat aandachtsgebieden van het INK-managementmodel, die verdeeld zijn in resultaatgebieden (welke resultaten willen we behalen) en organisatiegebieden (welke acties moeten we daarvoor verrichten). In feite is in één A3 het principe van visie naar actie in logische relatie weergegeven. De kleuren vanuit de succesbepalende factoren geven in één oogopslag de relatie met de bijbehorende prestatie-indicatoren en acties weer. Vertrekpunt bij het formuleren van succesbepalende factoren en prestatie-indicatoren zijn de vastgestelde speerpunten en prestatie-indicatoren. Daarnaast worden speerpunten per organisatieonderdeel geformuleerd. De bijlage bij het A3-jaarplan bestaat uit één A4, met daarin het managementcontract (met doelstellingen op resultaatgebieden) en wie welke actie onderneemt en wanneer. Hierdoor zijn acties en resultaten gekoppeld aan functies en weet iedereen wie aanspreekbaar is op wat.
Pijler 1: A3-jaarplan
- Inzicht en overzicht van visie naar actie op één A3
- Consistentie en samenhang
- Eén filosofie, één managementtaal
- Eenduidige basis voor feedback
- De kracht van de beperking: focus
A3-managementgesprek
Het meest cruciale onderdeel van de A3-methodiek is het A3-managementgesprek, een gesprek tussen twee managementlagen, waarin op open wijze wordt besproken of de organisatie op koers ligt met het behalen van resultaten, met het A3-jaarplan als uitgangspunt. Op de gespreksagenda staan drie thema’s: bereikte successen (behaalde/overtroffen doelstellingen), aandachtspunten (niet-behaalde doelstellingen) en nieuw beleid (met de consequenties voor het A3-jaarplan). Besproken wordt, naast het ‘wat’, ook ‘hoe’ resultaten tot stand zijn gekomen. Door deze begeleiding op resultaat, inspanningen en competenties wordt de managementrelatie versterkt en leiderschap verder ontwikkeld. Het A3-managementgesprek is bedoeld om invulling te geven aan resultaatgerichtheid, constructieve feedback, afspreken in plaats van afrekenen, en wederzijds vertrouwen. Vertrouwen is een essentiële voorwaarde voor een effectief managementgesprek. In het A3-managementgesprek staat niet de leidinggevende, maar de sturing, verantwoording en ontwikkeling van de prestaties van de organisatie en de effectiviteit van ondernomen acties centraal. Over vorm en inhoud van het managementgesprek (doelstelling, agenda, vervolg) worden duidelijke afspraken gemaakt. Samenvattend gaat het in het managementgesprek over de verbinding tussen succesvol leiderschap en planning & control.
Pijler 2: A3-managementgesprek
- Door intensivering van frequentie: meer gemarkeerde momenten van aandacht
- Meer actieve feedback
- Versterking responsiviteit door continu in gesprek te blijven over ontwikkelingen
- Waarderende dialoog over het ‘wat’ en het ‘hoe’
A3-digitaal
Om het werken met de A3-methodiek te ondersteunen, kan relatief eenvoudig een digitaal systeem worden ontwikkeld. Hierin is, naast het A3-jaarplan (met onderliggende visie, succesbepalende factoren, prestatie-indicatoren, acties) alles te vinden wat nodig is om ermee te werken, zoals de agenda voor het managementgesprek, rapportages over afgesproken resultaten en achterliggende documentatie. In het systeem kunnen handmatig gegevens worden ingevoerd, maar ook automatisch, door koppelingen met andere (financiële, personele, CRM) systemen die achterliggende broninformatie leveren. Door de portaal ‘A3-digitaal’ kan iedere leidinggevende snel en op maat de gewenste en voor hem/haar relevante informatie vinden.
Van belang daarbij is dat het management erop kan vertrouwen dat de juiste, betrouwbare informatie voorhanden is. De invoering en monitoring van gegevens moet dus goed belegd zijn.
Pijler 3: A3-digitaal
- Versterking toegankelijkheid managementinformatie: op iedere werkplek
- Inzicht en overzicht door focus in managementinformatie. Gesprek over feiten
- Openheid inzake de eigen prestaties
* * *
Over dit artikel
Deze Focus is een ingekorte en bewerkte versie van het artikel ‘One paper strategy: leiderschap in Planning & Control?’ van Henk Doeleman en Lucian van Heumen, gepubliceerd in Management Executive van juli/augustus 2008. In het artikel vindt u o.a. figuren en voorbeelden (DJI) terug en meer informatie over het wetenschappelijk onderzoek dat momenteel loopt naar de effectiviteit van de A3-methodiek.
Abonnees van Management Executive en M&O kunnen via de ME-Base het hele artikel opvragen. Ook is er een nog uitgebreider verdiepingsartikel verkrijgbaar.
Over de auteurs
Drs. H.J. Doeleman is adjunct-directeur van TNO Management Consultants, ontwikkelaar van one paper strategy en wetenschappelijk onderzoeker van de implementatie-effecten binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI).
L.J.H.M. van Heumen is algemeen directeur van Justitiële Jeugdinrichting De Heuvelrug, bedenker en mede-ontwikkelaar van de A3-methodiek en gedelegeerd opdrachtgever van de grootschalige implementatie van de ‘one paper strategy’ binnen de Dienst Justitiële Inrichtingen.
Meer weten over de A3-methodiek? Praktijkdag en sessie tijdens Nationaal Kwaliteitscongres!
Henk Doeleman, een van de auteurs, geeft tijdens het 13e Nationale Kwaliteitscongres op donderdag 14 mei (Burgers Zoo, Arnhem) een sessie over de A3-methodiek en de case bij DJI. Meer weten/inschrijven? Klik hier . Korting voor relaties van TNO en abonnees van het vaktijdschrift Sigma.
Op donderdag 25 juni vindt er te Bussum een Praktijkdag Werken met de A3-methodiek plaats. Deze wordt verzorgd door Wouter Neerings MME, managing consultant TNO Management Consultants en voorzitter EFQM NL. Te verdienen PE-punten: RFM 6. Meer weten/inschrijven? Klik hier.
