Managementinformatie geeft in turbulente tijden slechts beperkt houvast. Uit een onderzoek van Bisnez Management onder 105 beslissers (managers, IT'ers, controllers, directeuren) naar de effectiviteit van managementinformatie in recessietijd komt naar voren dat deze voor organisaties cruciale informatie gemiddeld slechts een 6,2 als rapportcijfer scoort. Op zich nog een voldoende, maar bij het analyseren van de resultaten blijkt dat vooral de toegevoegde waarde van managementinformatie veel beter moet. Tijdens een van de vijftien aanvullende interviews deed één van de respondenten, verbonden aan een beursgenoteerde onderneming, de volgende veelbetekende uitspraak: ‘… er wordt financieel gestuurd, andere aspecten komen niet aan bod.' Dit bleek geen uitzondering te zijn.
Wat doe je als het buiten erg koud en glad is? Veel mensen trekken een dikke jas aan en rijden voorzichtiger dan normaal. Oftewel mensen houden rekening met de omgevingsfactoren (koud weer, glad wegdek) en passen hun gedrag daarop aan. De vraag is in welke mate organisaties ook rekening houden met hun omgeving en op welke wijze ze daarop reageren. Bijvoorbeeld als de verwachting is dat de economie krimpt, welke initiatieven neemt het management om daar tijdig succesvol op in te spelen? In welke mate helpt managementinformatie om deze omstandigheden 1) tijdig te signaleren (bijvoorbeeld trendwatching, early warning systems), 2) het management te ondersteunen bij het nemen van de juiste (strategische) beslissingen (bijvoorbeeld simulatiemodellen, stresstesten) en eventueel 3) te volgen welke resultaten de genomen beslissingen opleveren (inclusief beheersen van risico's).
De belangrijkste resultaten van het onderzoek zijn:
- A) Blik van het management is vooral intern gericht
- B) Risicomanagement staat nauwelijks op het netvlies
- C) Management heeft last van kwartaalcijferkoorts
- D) Tempo informatievoorziening blijft achter bij wens management
In het kort worden deze resultaten nader toegelicht.
A) Blik van het management is vooral intern gericht
Alhoewel de invloeden van buitenaf op organisaties steeds sterker zijn, blijft het middels managementinformatie inzichtelijk maken van deze invloeden zeer beperkt. Bij het signaleren van relevante ontwikkelingen in de omgeving zijn in de managementinformatie verschillende instrumenten beschikbaar. Daarbij kan een early warning system majeure veranderingen in de omgeving tijdig signaleren, zodat de organisatie hiermee rekening kan houden. Andere instrumenten zijn uiteraard de stresstesten, simulaties en trendanalyses.
Uit de resultaten komt naar voren dat weinig (ongeveer één op de drie) organisaties gebruikmaken van early warning systems (37,5 procent), hoewel deze functie op zich ook met interne procesinformatie kan worden vervuld. Het ontbreken van een early warning system kan betekenen dat het management door veranderende omgevingsfactoren (denk bijvoorbeeld aan het volgen van de kredietwaardigheid van debiteuren middels ratings) wordt verrast. Hierdoor houdt het management zich te veel bezig met brandjes blussen in plaats van tijdig maatregelen te treffen. Voor de lange termijn worden early warningsystemen door één op de vijf organisaties gebruikt. Ook andere instrumenten (onder andere simulaties en trendanalyses) worden slechts in beperkte mate toegepast.
B) Risicomanagement staat nauwelijks op het netvlies
Uiteraard heeft de economische crisis wel een impuls gegeven aan het beter beheersen van bedrijfsresultaten van een organisatie. Het individu moet zich meer verantwoorden voor zijn bijdrage aan de organisatie (‘Iedereen ligt nu meer onder het vergrootglas', zoals een directeur van een verzekeringsmaatschappij aangaf). In brede zin valt op dat organisaties slechts beperkt inzicht hebben in de risico's van de eigen organisatie. Een goed instrument voor een actueel inzicht in risico's en prestaties zijn onder anderen proces/risicodashboards. De helft van de onderzochte organisaties beschikt over een dergelijk instrument. Overigens ligt bij veel organisaties de focus wel op de financiële risico's. Het uitvoeren van audits en het monitoren van de opvolging daarvan gebeurt wel.
Het resultaat op gebied van beheersing wordt ook door een ander onderzoek bevestigd. Het Nivra heeft in 2009 een onderzoek uitgevoerd naar risicomanagement in tijden van crisis. Een conclusie uit dit onderzoek is dat risicomanagement nog in de kinderschoenen staat en onvoldoende heeft geholpen om de gevolgen van de crisis te beperken. Enkele opmerkelijke conclusies uit dat onderzoek waren verder:
- Gemiddeld rapportcijfer dat organisaties aan zichzelf geven op gebied van risicomanagement is een 6,5. De onderzoekers geven vanuit hun eigen inzicht de organisaties een 4,5;
- Het uitvoeren van integrale en bedrijfsbrede risico-inventarisatie doen de meeste bedrijven (52,8 procent) ‘slechts' eenmaal per jaar. 28 Procent doet het nooit en negentien procent minimaal eens per kwartaal;
- De P & C cyclus is veelal het belangrijkste instrument voor risicomanagement;
- 63 Procent past geen standaard voor risicomanagement toe en 74 procent heeft ook geen ondersteunende software.
Uiteraard is de vraag wat het (mogelijke) gevolg is dat het management zo weinig aandacht heeft voor de beheersing van de risico's. Belangrijkste consequentie is dat het management veelal door de veranderende omstandigheden kan worden verrast. In geval van bijvoorbeeld de kredietcrisis zag je dat veel managers direct in de control-rol schieten. Oftewel zelf diep in de operatie duiken en de touwtjes strak in handen nemen. Sterk risicomijdend opereren is dan het devies.
C) Management heeft last van kwartaalcijferkoorts
‘Niet kijken waar je vandaag succesvol in kan zijn, maar waar je morgen je geld mee kan verdienen' is volgens Martin van Pernis (voorzitter Raad van Commissarissen van Siemens Nederland N.V.) het devies. Daarmee geeft hij aan dat organisaties zich moeten richten op de belangrijkste maatschappelijke trends (onder anderen vergrijzing, mobiliteit). De keerzijde blijkt uit het onderzoek. Het toekomstgericht kijken wordt volgens de respondenten in ieder geval niet door de huidige managementinformatie gefaciliteerd.
Het overgrote deel van de organisaties richt zich sterk op de korte termijn. Illustratief daarvoor was de opmerking die Wim Kok tijdens de interviews van de Commissie-De Wit maakte: bedrijven lijden aan ‘kwartaalcijferkoorts'. De primaire focus van het management ligt bij financiën, de rest is bijzaak. Alle ontwikkelingen op het gebied van de managementinformatie ten spijt (onder andere de Balanced Score Card), wil het management toch vooral inzicht in de financiën hebben. Op zich begrijpelijk, maar de vraag is wel waarom het management relatief weinig aandacht geeft aan de andere toch ook relevante aspecten.
Aandacht voor meerjarige ontwikkelingen is zeer beperkt. Opmerkelijk is dat organisaties relatief weinig aandacht geven aan het inzichtelijk maken van middellangetermijnkansen. Ter illustratie: het volgen van (strategisch) meerjaren programma's (slechts in één op de drie organisaties) en ontwikkeling van het innovatief vermogen (één op de vijf organisaties) vindt nauwelijks plaats. Ook het nagaan in welke mate een businesscase is gerealiseerd, is geen automatisme. Blijkbaar ziet het management de businesscase vooral als onderdeel van een investeringsbeslissing. Wat de investering daadwerkelijk oplevert, is blijkbaar niet interessant. Tel daarbij op dat bij het opstellen van een businesscase nog wel eens naar de gewenste uitkomst wordt toegerekend, is achteraf dus niet of nauwelijks te constateren of de organisatie de juiste beslissing heeft genomen.
D) Tempo informatievoorziening blijft achter bij wens management
Uit het onderzoek komt naar voren dat ongeveer de helft van de respondenten ontevreden is over het proces rondom de informatievoorziening. Daarbij valt met name op dat het omgaan met veranderende omstandigheden door het merendeel van de respondenten als onvoldoende wordt gekwalificeerd. Dit heeft zowel betrekking op het anticiperend vermogen van de informatievoorziening op de vragen van het management als ook op het flexibel omgaan met veranderende vraagstelling. Andere kanttekeningen die bij de informatievoorziening worden geplaatst, zijn:
- het proces is inefficiënt (te veel mensen bij betrokken)
- informatievoorziening is te versnipperd
Overigens wordt ook aangegeven dat het management zijn vraag niet altijd duidelijk formuleert. Verder komen de volgende resultaten nog naar voren:
- Maatwerkrapportages (Excel/Access) zijn veelal de standaard
82 Procent van de respondenten werkt voor de managementinformatie met Excel/Access. Respondenten die met SAP werken, geven daarbij aan dat mede door de sterke financiële oriëntatie van SAP, de noodzaak van aanvullende Exceltoepassingen wordt versterkt. - Onvoldoende flexibiliteit oplevering informatievoorziening
Flexibiliteit vinden de respondenten van cruciaal belang. Recentelijk is flexibiliteit in informatievoorziening in het BPM volwassenheidsonderzoek onder de loep genomen. Uit dit onderzoek blijkt dat het beheren van bedrijfsregels en het vormgeven van een gegevens- /informatiearchitectuur een belangrijke rol speelt in de ambitie om te groeien naar een fase van optimaliserend procesmanagement (oftewel meer flexibiliteit).
Verbetermaatregelen
De crisis heeft een aantal blinde vlekken in de managementinformatie bloot gelegd. De vraag is wat hiermee wordt gedaan. Op basis van de resultaten zijn onder anderen de volgende verbetermaatregelen te treffen:
- Managementinformatie moet managers scherp houden
Onderzoek toont aan dat managers van bedrijven in crisissituaties negatieve signalen lange tijd negeren, totdat de signalen niet meer genegeerd kunnen worden (uit: Crisisproof, ondernemen in barre tijden, Robert J. Blom). Managementinformatie moet worden gebruikt om te sturen. Dit vraagt van de manager een open houding ten opzichte van aangeleverde informatie, waarbij de tegen het gevoel indruisende informatie niet mag worden genegeerd. Belangrijk is dus dat bij het nadenken over managementinformatie het management ook voldoende uitgedaagd wordt aan te geven welke informatie nu echt nodig is. Het perspectief van buiten de organisatie is daarbij van belang. - Stem managementinformatie af op de dynamiek van de organisatie
Door het inzichtelijk maken van de dynamiek in de omgeving, is het mogelijk een indicatie van de gewenste instrumenten op gebied van managementinformatie te bepalen. Met deze instrumenten kan de huidige situatie worden getoetst zodat duidelijk wordt op welke punten nog eventuele blinde vlekken in de managementinformatie bestaan. - Deel de informatie
Het delen van informatie heeft meerdere doelen. Ten eerste heeft dit tot gevolg dat dezelfde informatie bij elke betrokkene bekend is. Ten tweede kan ogenschijnlijk minder relevante informatie voor anderen juist waardevol zijn. Delen zorgt ook voor algemene betrokkenheid. Het delen kan bijdragen aan begrip voor genomen beslissingen. Aandachtspunt is daarbij wel dat managers geen informatieoverflow krijgen. - Maak managementinformatie vast aandachtspunt bij het ontwikkelen nieuwe strategieën en/of producten
Bij het ontwikkelen van nieuwe strategieën en/of producten moet managementinformatie een vast onderwerp van het ontwikkeltraject zijn om teleurstellende resultaten te voorkomen. - Maak risicomanagement vast onderdeel van agenda managementteam
Succesvol risicomanagement ontstaat door het thema risicomanagement op de agenda te zetten en erover te discussiëren. Maar de belangrijkste winst is te behalen door risicomanagement ook daadwerkelijk toe te passen. Daarbij houdt risicomanagement het management ook scherp bij het signaleren of beheersen van risico's. Risicomanagement is daarmee dus niet alleen het domein van de financiële functie, maar moet tot in de haarvaten van het management doordringen. - Kies een rapportagetool die aansluit bij de dynamiek
Voor dynamische omgevingen geldt dat het opleveren van nieuwe rapportages en andere dwarsdoorsneden snel moet kunnen plaatsvinden. Dit betekent dat de rapportagetool op een eenvoudige wijze snel moet kunnen voorzien in de nieuwe behoefte.
