TCN Property Projects, een van de grootste projectontwikkelaars van Nederland, groeide vanaf de start in 1993 gestaag. Totdat de crisis toesloeg en het bedrijf niet ontkwam aan een reorganisatie. CEO Rudy Stroink pakte het rigoreus aan: het personeelsbestand werd meer dan gehalveerd, 60 procent van de projecten wordt afgestoten en de organisatiestructuur ging op de kop. Belangrijkste verschil met de nieuwe organisatie is volgens Stroink een grotere bereidheid tot samenwerken met anderen, met een prominente rol voor finance & control. De focus is verschoven van rapportages achteraf naar monitoring vooraf.
Door: Bianca Minkman
Helaas ging de crisis ook aan TCN niet voorbij. Oprichter en CEO Rudy Stroink besefte de ernst van de situatie en koos bewust niet voor de kaasschaafmethode. ‘Daarom noem ik mij liever C.O.A.C.H. dan CEO: Chief of all continues hassle, het gedoe komt uiteindelijk bij mij!,' lacht Stroink. Hij realiseert zich dat door de crisis de wereld echt is veranderd. ‘De bomen groeiden tot in de hemel. In de vastgoedsector waren wij eraan gewend dat er altijd wel kapitaal beschikbaar was. Financiers waren wel te vinden. Die tijd is voorbij. Wij concentreren ons echt alleen nog maar op projecten die inspelen op toekomstige ontwikkelingen en waarde kunnen toevoegen dus vanaf dag één cash flow genereren. Denk bijvoorbeeld aan de groei van de creatieve sector maar ook de vergrijzing is een kans. Wij bouwen dus niet louter woningen voor senioren maar bieden een complete leefomgeving met meerwaarde. Tegenwoordig werken we veel meer samen met ketenpartners waar we bijvoorbeeld complementaire diensten inkopen. Je kunt denken aan zorgverlening en dienstverleners die zich richten op de bewoners van het gebouw.'
Kennis delen
Hoewel dit logisch klinkt, is het toch vernieuwend in de vastgoedsector. ‘De vastgoedsector was altijd vrij gesloten. Kennis delen was ‘not done', er was geen noodzaak toe. Wij hadden altijd al een neus voor vernieuwing, maar wij waren hierin vrij autonoom en werkten moeilijk samen met ketenpartners zoals we nu wel meer doen. Een voorbeeld van een succesvol project van voor de crisis is de herontwikkeling van het Media Park in Hilversum. Dat had de uitstraling van een oostblokcomplex terwijl het hart van de bruisende mediasector er huist. De schwung is er meer in gekomen doordat er nu een mix is van publieke en private bedrijven. Ook het World Forum in Den Haag, het voormalig Nederlands Congrescentrum, hebben we succesvol geherpositioneerd. Verder hebben we nog diverse projecten ontwikkeld op het gebied van data centers en winkelcentra aan de rand van steden.'
Sturen op cash
TCN richt zich dus nu in haar selectie veel meer op projecten die in lijn met toekomstige ontwikkelingen waarde zullen toevoegen. Toch stuurt TCN niet voornamelijk op waarde. Stroink: ‘Cash is tegenwoordig wel tien keer zo belangrijk! We houden scherp in de gaten wanneer er cash in komt en uit gaat. Externe financiering is geen vanzelfsprekendheid meer. Om daarop te kunnen sturen, is het belangrijk om veel meer vooruit te kijken. Finance & control was te veel gericht op het ritueel van rapportages van allerlei cijfers om aan fiscale en juridische verplichtingen te voldoen. Ons dashboard was bij wijze van spreken één grote achteruitkijkspiegel. Tegenwoordig ligt de focus op monitoring in plaats van verantwoording. Daardoor kunnen we veel beter vooruit kijken. Verantwoording is belangrijk, maar niet als doel op zich. F&C moet eerst rapporteren over huidige en toekomstige ontwikkelingen zodat we de mensen in het veld pro-actief aan kunnen sturen. Pas daarna komt de toepassing van de cijfers voor fiscale en juridische verplichtingen. Dat is voor F&C best even wennen, we hebben dan ook een externe partij ingeschakeld om onze mensen in deze cultuuromslag te begeleiden. Maar niet alleen F&C kijkt door een andere bril, de verantwoordelijkheid ligt ook duidelijk bij onze mensen in het veld. Als de gegevens ontbreken of niet kloppen waardoor F&C geen dashboard kan opstellen, is hen dat aan te rekenen. Integriteit van informatie behelst ook medeverantwoordelijkheid voor snelle en correcte aanlevering. Mensen worden daar ook echt op aangesproken. Als Mohammed niet naar de berg komt, dan komt de berg wel naar Mohammed.'
Nationale Controllersdag
Stroink vertelt tijdens de Nationale Controllersdag op 17 juni a.s. over deze veranderingen bij TCN. ‘Ik vind het heel belangrijk dat financials het verhaal van een ondernemer uit de praktijk horen. De crisis heeft veel ellende met zich meegebracht maar als ondernemer zie ik er ook een uitdaging in om met de nieuwe strategie mijn concurrenten voor te blijven. Zo kunnen financials dat ook zien: de crisis is een kans om hun vak te hervormen waardoor hun toegevoegde waarde alleen maar toeneemt.'
* * *
Zorg dat u er bij bent op 17 juni!
Noteer in uw agenda: De Nationale Controllersdag op donderdag 17 juni a.s. in 't Spant te Bussum. Thema: scherper in control – nieuwe kansen in onzekere tijden. Filevrij congres van 10.30-18.00 uur met na afloop gratis buffet. Het congres levert u ook nog eens PE-punten op!
Bekijk hier meer informatie over het progamma en de sprekers en meld u aan www.kluwerfinancieelmanagement.nl/controllersdag
