Het mag dan wat beter gaan, aldus de McKinsey Quarterly van mei, het blijft voorlopig van strategisch belang om extra op de kosten te letten. En veel CFO’s merken aan den lijve, dat de effectiviteit van veel kostenbesparende maatregelen na verloop van tijd erodeert. Uit onderzoek blijkt dat slechts 10% van de kostenbesparingen na drie jaar nog resultaat oplevert.
Vooral sales, algemene (‘general’), en administratieve kosten (SG&A) hebben de neiging snel weer omhoog te kruipen. Waar een gemiddeld bedrijf uit de S&P 500 de afgelopen tien jaar erin slaagde om de cost of goods sold (COGS, als percentage van de omzet) met procenten omlaag te brengen, zijn die van SG&A dan ook praktisch gelijk gebleven, aldus Agrawal, Nottebohm en West in ‘Five ways CFOs can make cost cuts stick’.
Tip 1: Accountability op het juiste niveau
Natuurlijk, ‘support van het topmanagement’ is noodzakelijk. Maar dat is niet genoeg – als het goed is hebben ze andere prioriteiten zoals groei. De meeste echte besparingen zijn te behalen op de werkvloer. Het is dus ook goed daar te meten en te weten, en de mensen zelf erbij te betrekken.Vertrouw niet te veel op procesmanagers en planners als six-sigmafunctionarissen. Laat de mensen zelf keuzes maken – en reken hen daar ook op af.
Tip 2: Focus op hoe te snijden, niet op hoeveel
Te vaak worden kostenbesparingsprogramma’s belast met grootse algemene
Doelstellingen, waarna het aan de lijn wordt overgelaten om daar concrete invulling aan te geven. Dergelijke kwantitatieve doelstellingen leidend maken, leidt vaak tot verkeerde penny wise, pound foolish besluiten. Een duurzamer benadering bestaat uit het kostenbewust maken van iedereen op alle niveaus en vervolgens goed gedrag belonen. Benchmarking van individuele of afdelingsprestaties werkt!
Tip 3: Voorkom dat P&L-accounting data kostenreductie in de weg zitten
CFO’s proberen vaak kosten te managen via het monitoren van P&L-data. Dat kan nuttig zijn als er een crisis is en er geen andere data voorhanden zijn. Maar je ziet er niet aan dat en waarom de ene BU veel meer reiskosten nodig meent te hebben dan de andere.
Helaas zijn er niet veel organisaties die dat soort fijnmazige meetsystemen hebben. En als ze er al zijn, worden ze niet zelden hier zus, en daar zó geïnterpreteerd en bijgehouden. Of niet.
Waar het om gaat is de kosten achter de P&L-gegevens te analyseren en te vergelijken.
Tip 4: Koppel strategisch plan en kostenbeheersing
De strategie moet leidend zijn bij kostenbesparingen, niet omgekeerd! Het is dus ook niet verstandig om kostenbesparingsdoelen ‘eerlijk’ te verdelen over alle BU’s en functies. Een gericht beleid op basis van meetbare gegevens met meetbare resultaten, gericht op ondersteuning van het strategisch plan is veel effectiever en duurzamer.
Tip 5: Kostenbesparing is geen eindig project
Veel organisaties doen even aan kostenbesparing, als de nood aan de man is. Fout!
Minimalisering van alle kosten dient een attitude te zijn, door allen begrepen en erkend als nuttig en noodzakelijk.
***
Dit artikel is verschenen in MCA, 9e jaargang, nr 4, augustus 2010
