Inzicht in kosten en opbrengsten is de administrateur niet vreemd. Hij of zij is in staat daar een gedetailleerde verschillenanalyse op los te laten. Wat inkoop en productie betreft zit het wel goed. Veel minder duidelijk is echter het werkelijke rendement van marketing- en verkoopinspanningen.
Basisvragen als: hoeveel klanten zijn verantwoordelijk voor het grootste deel van de winst, wat is de totale brutomarge per klant? kan finance vaak niet beantwoorden. Laat staan het verklaren van verschillen tussen begrote en gerealiseerde omzet. Een sales activity management biedt gedetailleerde informatie en is vrij gemakkelijk te realiseren.
In de loop der jaren hebben administrateurs uitstekende verschillenanalyses ontwikkeld. De basisgedachte daarachter is efficiency en effectiviteit. Efficiency omdat we zo heel nauwkeurig een vergelijking kunnen maken tussen de vooraf verwachte kosten (standaardkostprijs) en de werkelijke kosten. Deze kunnen we weer heel gemakkelijk onderverdelen in prijsverschillen, hoeveelheidverschillen en bezettingsverschillen. Effectiviteit omdat deze onderverdeling het gemakkelijk maakt verantwoordelijken voor de ontstane verschillen aan te wijzen en aan te spreken op hun (in)effectiviteit.
Enig manco is dat deze verschillenanalyse geënt is op met name productiebedrijven. Daarom wijzen we vaak naar de achterkant van de organisatie: inkoop en productie. Dat is verklaarbaar, want grondleggers van de Nederlandse bedrijfseconomie zijn Volmer en Limperg. Zij gingen in de jaren 1920 nog uit van industriële massafabricage. In die tijd was scientific management dé trend, omdat in die periode sprake was van recessie en toenemende concurrentie. Bedrijven werden gedwongen de productiekosten te verlagen en de kosten van arbeid te beheersen. Hierdoor werden gespecialiseerde functies gecreëerd.
Er werd gemanaged op efficiency van de arbeiders; om deze te verhogen werden prestatiegerichte beloningen ingevoerd. Zo werd een verfijnde verschillenanalyse ontwikkeld, die eenvoudig in de boekhouding te verwerken was.
Meetbaarheid van sales
Iedere administrateur kent deze theorie en is ook in staat deze toe te passen voor andersoortige activiteiten dan massaproductie. De afdeling verkoop lijkt zich echter te onttrekken aan meetbaarheid en stuurbaarheid, terwijl juist verkoop op dit moment een strategisch kernpunt is. Grip krijgen op deze processen wordt steeds belangrijker. Het kost steeds meer energie om klanten te werven en te binden.
Als het echter gaat om inzicht te krijgen in het rendement van marketing- en verkoopinspanningen, blijkt de financiële administratie hier vaak niet op ingericht te zijn. Basisvragen als: hoeveel klanten zijn verantwoordelijk voor het grootste deel van de winst, wat is de totale brutomarge per klant, hoe lang is een klant reeds klant, wat voor rendement heeft een marketing actie opgeleverd? kunnen vaak niet worden beantwoord. Voor iedere vooruitstrevende administrateur is dit echter een kwestie van even nadenken wat er in de basisregistratie aangepast moet worden en de informatie is uit de administratie te genereren. Vervolgens kan er gelijk een verschillenanalyse aan worden vastgeknoopt, zodat er ook gerapporteerd kan worden over de afwijking tussen de begrote en de gerealiseerde omzet.
Dit verschil kan ontstaan doordat:
– de verkochte hoeveelheden tegen een hogere of lagere prijs zijn verkocht;
– er meer of minder hoeveelheden zijn verkocht dan verwacht. Daarbij is verdere detaillering van verschillen mogelijk, waarbij wordt ingegaan op verschillen in assortiment, marktomvang en marktaandeel.
Deze verschillenanalyse is echter alleen gericht op de resultaten. Aanvulling is het sturen van verkoop op activiteiten die gedaan moeten worden om de omzet binnen te halen. Omzet komt niet zomaar uit de lucht vallen, hier moet hard voor worden geknokt. Dit wordt uitgewerkt in sales activity management (SAM). De kern hiervan is de vertaling van omzetdoelstellingen naar activiteiten die gericht hieraan bijdragen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar:
– Kwantitatieve aspecten, zoals het aantal klantcontacten, mailings, klantbezoeken en offertes; en
– Kwalitatieve aspecten, zoals de kennis van de verkoper, zijn communicatieve vaardigheden en de snelheid waarmee offertes worden opgevolgd.
Backward planning
Om cijfermatig grip te krijgen op het verkoopproces en genoemde aspecten, introduceert SAM de term backward planning. Dit is eigenlijk niet meer dan een basale terugrekening vanuit een target naar de benodigde activiteiten om deze omzet te behalen. Vasthoudend aan genoemde ratio’s en een gemiddelde ordergrootte kan de berekening worden uitgevoerd zoals hier weergegeven:
Bestaande klanten zijn van onschatbare waarde voor bedrijven. Het is dus belangrijk te weten wat de klantloyaliteit is en wat de verwachting is dat de bestaande klanten aan omzet zullen genereren. Dit kan als volgt worden gemeten:
Customer loyalty en rebuying rate
De mogelijkheid om met alleen bestaande klanten het nieuwe jaartarget te halen is afhankelijk van de customer loyalty en de rebuying rate. De eerste heeft betrekking op de hoeveelheid bestaande klanten die dit jaar de omzet hebben gegenereerd. Het gaat dus om de absolute hoeveelheid klanten, waarbij u de loyality als volgt kunt meten: Aantal klanten die hebben gekocht in jaar X+1 gedeeld door: aantal klanten die hebben gekocht in jaar Y.
Het spreekt voor zich dat in een huidig concurrerende markt alleen zeer tevreden klanten geneigd zijn de herhalingsaankopen aan dezelfde leverancier te gunnen. De customer loyalty is dus een belangrijke graadmeter voor de kwaliteit van de dienstverlening.
Vervolgens wordt de hoeveelheid omzet die deze klanten genereren kenbaar gemaakt door de rebuying rate, uitgedrukt in het percentage van de omzet dat de klant geneigd is opnieuw te besteden. De rebuying rate is: totaal omzet klanten in jaar X+1 gedeeld door: totaal omzet klanten in jaar Y.
De uitdaging
Waar het in de essentie om gaat, is een verschillenmatrix te ontwikkelen die analyseert waarom er een opwaartse lijn in de omzet zit of juist niet. Hiervan is de basis bij administrateurs bekend, namelijk de de resultaatgerichte verschillenanalyse. Deze kunnen we verder onderbouwen met analyses die gebaseerd zijn op informatie uit het CRM-systeem:
– Prijsverschillen: de verkochte hoeveelheden zijn tegen een hogere of lagere prijs verkocht. Waarbij we de volgende vragen moeten beantwoorden:
1. de gemiddelde orderwaarde: Is deze hoger, dan betekent dit dat de verkoop meer tijd heeft gehad voor nieuwe mailings, bezoeken en offertes;
2. bij welke klant neemt de gemiddelde orderwaarde af? Dit betekent een afname van de rebuying rate: welk initiatief heeft de afdeling verkoop hiervoor genomen?
– Hoeveelheidsverschillen: zijn er meer of minder hoeveelheden verkocht dan verwacht?
Ook hier moeten we de volgende vragen kunnen beantwoorden:
1. zijn de uitgevoerde activiteiten wel of niet conform de vooraf gestelde ratio’s en hoe verhoudt zich dit in relatie met de omzetontwikkeling? Theoretisch kan hier ook sprake zijn van een verwijtbaar bezettingsverschil. Doordat bijvoorbeeld de afdeling sales meer offertes heeft verstuurd dan de gestelde ratio, is de omzet gestegen.
2. Wat is de customer loyalty, verbetert deze of neemt ze af? Ook hier geldt weer: wat is het initiatief dat de afdeling verkoop hierop heeft genomen?
Juist door deze extra nuances toe te voegen aan de standaard verschillenanalyse, ontstaat meer inzicht in de prestaties van de afdeling verkoop. Dit inzicht in hard nodig, omdat klantfocus bij ieder bedrijf een strategisch punt is. Het bijkomend effect zal zijn, dat er veel meer klantgericht gedacht gaat worden. Door financiële analyses opeens te voorzien van termen als customer loyalty en rebuying rates in plaats van omzet en marges, ontstaat meteen een heel ander beeld. Een beeld dat duidelijk aangeeft dat omzet niet uit de lucht komt vallen en dat bestaande klanten misschien wel bezig zijn terugtrekkende bewegingen te maken. En dat is iets wat een organisatie niet wil, maar dus wel tijdig over geïnformeerd dient te worden. En wie kan dat beter dan de financiële administratie!
Auteur: Thieu Mooren, lid directieteam P2 Group
*
Dit artikel is een samenvatting uit Tijdschrift Administratie nummer 1 / 2 2011
