Veel controllers praten weliswaar over proactief risicomanagement, maar passen het niet altijd toe. Neem nou bijvoorbeeld investeringsbeslissingen: in de financiële analyse nemen ze meestal alleen de kosten mee en niet de waarde die het inbouwen van flexibiliteit kan creëren. “Risk management zou je bij investeringsbeslissingen aan de poort moeten toepassen, dat is pas leiderschap in control,” zegt Stephan van den Broek, spreker tijdens de Nationale Controllersdag 2011 op 16 juni.
Van den Broek vindt het opvallend dat bedrijven bij investeringsbeslissingen vaak eenzijdig kijken naar de kosten en geen oog hebben voor de waarde van flexibiliteit. Terwijl dit aspect juist van steeds grotere waarde is in deze tijd van grote onzekerheid.
Als senior manager bij Protiviti en consultant op het gebied van risk management, maakt hij nogal eens mee dat de focus bij controllers toch veelal eenzijdig is gericht op de kosten. Uiteraard zijn kosten belangrijk, maar relatief kleine investeringen in flexibilteit kunnen veel waarde opleveren die nu vaak niet wordt meegewogen.
“Een business case kan soms helemaal omdraaien alleen door er anders naar te kijken en de opties die er in besloten liggen, mee te nemen in de waardering. Ik geef een voorbeeld. Stel dat een manager moet beslissen of hij gaat investeren in de bouw van een nieuwe fabriek. Hij kan kiezen uit gas of olie als energiebron. Maar hij zou ook een hybride fabriek kunnen bouwen, die kan schakelen tussen gas en olie afhankelijk van wat de marktprijs in de toekomst gaat doen. De investering in hybride techniek kost meestal iets extra’s. Daar staat tegenover dat het eigenlijk ook een optie oplevert waarmee je later kunt schakelen tussen de twee energiebronnen afhankelijk van de prijsontwikkeling. Die optie heeft waarde en als je wel de kosten maar niet die waarde meeneemt in de financiële analyse, is je risicomanagement dus feitelijk onvolledig.”
Uitstapmogelijkheid
Nog een voorbeeld: “Je zou als projectontwikkelaar een ‘uitstapmogelijkheid’ kunnen inbouwen in het contract met de aannemer, bijvoorbeeld dat je bij de verkoop van x huizen kunt beslissen of je de tweede fase ook laat bouwen of dat je alsnog beslist de tweede fase niet uit te voeren. Dat stelt de projectontwikkelaar in staat adequaat te kunnen reageren op ontwikkelingen in de markt. De aannemer zal dan meestal een hogere prijs bedingen omdat een deel van het risico naar hem verschuift. Het verschil met de prijs zonder deze uitstapmogelijkheid noemen we ‘real option’: oftewel een optie voor niet-financiële zaken. Bij opties in de financiële wereld hebben we het over rechten op iets virtueel, bij investeringen gaat om tastbare zaken zoals fabrieken, panden, bouwprojecten. Die opties hebben ook een prijs, maar zeker ook waarde.”
Mindset
De term ‘real option’ werd in 1977 voor het eerst gebruikt door Stewart Myers, professor of Financial Economics aan de MIT Sloan School of Management . Hij was de eerste die op het idee kwam om de financiële optie-theorie te vertalen naar opties die ontstaan bij investeringsbeslissingen. Denk daarbij aan de mogelijkheid om voortijdig uit te stappen, te switchen (van techniek bijvoorbeeld) of gefaseerd uit te voeren. De investering hoeft dan niet ineens vooraf te worden gedaan. In het project worden mijlpalen bepaald waar duidelijke managementbeslissingen nodig zijn. Gaan we door en betekent dat groen licht voor de volgende fase in de investering of zien we er vanaf?
De wetenschappers Black en Scholes hebben een ingewikkelde wiskundige formule ontwikkeld om flexibiliteit te beprijzen. Nadeel is dat managers dat niet kunnen doorgronden. Er zijn praktischere benaderingen. Zo heeft prof. dr. Tjeu Blommaert een meer praktische methode ontwikkeld die gebaseerd is op de voor controllers bekende DCF/NPV-methode, alleen de manier en volgorde van berekenen verandert iets.
Trainingen
Samen met Blommaert geeft Van den Broek trainingen voor zowel financials als non-financials binnen de Blommaert Business Academy. Deze praktische real option-methode is onder meer toegepast bij DSM en KPN.
Van den Broek: “Men reageerde heel verbaasd dat op relatief eenvoudige manier gewerkt kan worden met real options . Het gaat echter niet primair om een andere manier van rekenen. Het belangrijkste is dat de controllers een andere mindset krijgen. Dat ze erkennen en voortdurend beseffen dat het inbouwen van opties binnen projecten enorme waarde kan opleveren. Vaak horen we van controllers dat ze pas in beeld komen als de echte plannen eigenlijk al in kannen en kruiken zijn en zij alleen nog de zaak moeten doorrekenen.”
Toegevoegde waarde
Van den Broek tekent daarbij aan dat financials zelf ook de hand in eigen boezem mogen steken: “De standaardreactie bij een investering van twintig miljoen is toch: kan het niet voor achttien miljoen? Terwijl je als strategische partner ook zou moeten zeggen: hoeveel flexibiliteit krijg ik als ik je tweeëntwintig miljoen geef? Met zo’n opstelling kom je als financial in een veel vroeger stadium aan tafel bij het MT en kun je meer toegevoegde waarde leveren. Tijdens de Nationale Controllersdag zal ik dit demonstreren aan de hand van een case, een echte eye opener.”
*
Tekst: Bianca Minkman
*
Meer informatie over de Nationale Controllersdag 2011
*
Meer artikelen naar aanleiding van de Nationale Controllersdag 2011:
Slim vertrouwen en zelfredzaamheid, over de A3-methodiek
