Organisaties kunnen niet zonder management, wel zonder managers, vinden Arjan Schonewille en Alex Wekema, directeur en controller van Werkplein Baanzicht in Assen. Hun tweehonderd medewerkers zijn hard op weg om leiding aan zichzelf te geven. De A3 methodiek helpt verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen, geeft de zelfsturende teams richting en moet het resultaatbewustzijn groter maken.
Veel managers zijn fysiek ver verwijderd van werkvloer en klant. Hun kantoren bevinden zich vaak op een andere locatie dan waar de productie plaatsvindt of de dienst geleverd wordt. Probeer dan het bestaansrecht en de missie van de organisatie maar eens duidelijk voor ogen te houden en de klant centraal te stellen. Albert Heijn liet om die reden ooit een beeld van een vrouw met boodschappentassen bij het hoofdkantoor van Ahold plaatsen met als inscriptie: ‘Opdat wij niet vergeten voor wie wij werken’.
Arjan Schonewille en Alex Wekema van Werkplein Baanzicht – het verzamelpunt van alle instellingen voor werk en inkomen in de regio – lijken een dergelijke reminder niet nodig te hebben. Voor voeling met het primaire proces en de hoofdrolspelers daarin hoeven ze alleen maar naar de grote ontvangsthal te lopen, waar baliemedewerkers klanten te woord staan en participatiecoaches de werkzoekenden actief ondersteunen bij het vinden van werk, een opleiding of begeleiding bij inburgering.
Zelfredzaamheid is daarbij het uitgangspunt: werkzoekenden moeten zèlf de regie over hun leven pakken en een nieuwe baan vinden, geholpen door de coaches. Alleen als mensen actief betrokken zijn bij hun nieuwe toekomst, heeft de dienstverlening immers duurzaam effect.
Slim vertrouwen
Dat principe is evenzeer van toepassing àchter het loket: voor de Werkplein-medewerkers zelf. “Het zou vreemd zijn als we zelfredzaamheid van onze klanten zouden eisen, maar dat zelf niet in praktijk zouden brengen”, zegt Arjan Schonewille. Het kernbegrip daarbij is vertrouwen. “Als je mensen vertrouwt, kun je sneller opereren, want je hoeft niet steeds alles en iedereen te controleren.” Daarbij is volgens hem geen sprake van blind vertrouwen, maar van slim vertrouwen, gebaseerd op mensenkennis en zakelijk instinct.
Zo blijven de risico’s beperkt, terwijl de opbrengst groter is.”Je bereikt eerder excellente resultaten als je mensen de ruimte durft te geven voor eigen invulling,” aldus Schonewille. “In het begin vulden de teams het veld 'Leiderschap' op het A3-jaarplan bijvoorbeeld niet in. Dat was volgens hen voorbehouden aan de top. Maar leiderschap is in deze organisatie van iederéén.”
Zelfsturing
Zelfsturing vormt dan ook een belangrijk onderdeel van de leiderschapscultuur van Werkplein Baanzicht. De tweehonderd medewerkers geven al deels leiding aan zichzelf. “Teamleiders bestaan niet, het werkoverleg bijvoorbeeld vindt plaats zonder managers”, legt Alex Wekema uit. “Het gaat immers om de mensen zelf, zij moeten hun eigen verantwoordelijkheid nemen.”
Wel kan elk team terugvallen op een eerste en een tweede ‘aanspreekpunt’: een duo van twee leden van het managementteam, die zich dienend opstellen ten aanzien van de frontlinie. Elk MT-lid begeleidt meerdere teams, soms als eerste, soms als tweede aanspreekpunt. Wekema zelf is bijvoorbeeld aanspreekpunt voor de stafmedewerkers.
‘Loslaten is liefhebben’
“Bij de samenstelling van de duo’s houden we rekening met verschillende invalshoeken,” verklaart Schonewille. “Naast een mensgerichte manager zetten we een meer resultaatgerichte manager, en naast een strategisch denker iemand die meer gericht is op beheersing. De zwakte van de één, is de sterkte van de ander.’
De duostructuur leidt tot goede checks & balances en maaktv de slag- en draagkracht groter. “Bovendien kunnen de MT-leden doordat ze meerdere teams begeleiden beter over de grenzen van hun eigen portefeuille heen kijken en in het collectief belang denken.” Dat komt bijvoorbeeld goed van pas bij de huidige bezuinigingen, stipuleert Wekema.”Voorheen hanteerden we vaak de kaasschaaf bij bezuinigingen. Nu nemen we de ambities van de teams als uitgangspunt, in plaats van besparingen en wordt de pijn evenwichtiger verdeeld.”
Niet alle managerskonden hun rol makkelijk afstaan aan hun medewerkers? “Sommigen hadden het gevoel dat ze hun mensen in de steek lieten,” aldus Schonewille. “Maar loslaten is liefhebben, net zoals een vader die zijn zoontje leert fietsen. De ene vader blijft zijn zoontje zolang mogelijk vasthouden, de ander laat hem los, maar rent langs de kant mee.” Om de twee jaar wisselen de MT-leden bovendien van team om te voorkomen dat er koninkrijkjes ontstaan.
Allergisch
De concrete vertaling van zelfsturing is dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie worden gelegd. De A3 methodiek heeft geholpen bij dat proces, aldus Schonewille en Wekema. De eerste maakte kennis met de methodiek op een congres. “Het paste me als een jas”, herinnert hij zich. “Ik ben altijd allergisch geweest voor klassieke jaarplannen. Je stopte er veel tijd in en vervolgens verdwenen ze in een la. Ik vond dat ze zich bovendien te veel beperkten tot het financiële aspect. Om die reden sprak de brede scope van het INK-managementmodel me altijd al aan.”
Ook Wekema was als controller meteen enthousiast: “De A3 methodiek sluit naadloos aan op onze besturingsfilosofie. Bovendien stelt de methodiek je in staat om mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. Mensen voelen zich alleen verantwoordelijk voor zaken die ze zelf kunnen beïnvloeden. Over de oude jaarplannen waren de teams dan ook niet positief. Maar het A3-jaarplan sprak ze wel aan, omdat ze het zelf mochten invullen en vanwege de speelse opzet, met al die kleurtjes.”
Perverse prikkels
Schonewille had nog een ander bezwaar tegen klassieke jaarplannen: de perverse prikkels die ervan uitgaan. “Als er in het jaarplan staat dat de uitstroom twee werkzoekenden per week moet bedragen, dan gaan medewerkers zich richten op mensen die het makkelijkst bemiddelbaar zijn om maar aan hun target te komen. Ik heb liever dat mensen die heel moeilijk aan de slag komen aan een baan geholpen worden. Dit is een punt van discussie bij ons. Ik begrijp wel dat ook het A3-jaarplan richting moet geven. Maar jaarplannen mogen niet stimuleren tot ongewenst gedrag.”
Wekema: “Daarom hebben we ook gezegd dat de A3 methodiek niet mag leiden tot afrekengedrag. Het is juist een instrument om samen te kijken hoe het beter kan.”
Klassieke implementatiefout
De A3 methodiek werd in 2008 geïmplementeerd, allereerst bij de vijf teams met directe klantencontacten. “Je wilt toch eerst kijken of je het als organisatie aankunt”, zegt Wekema. “Bovendien wil je draagvlak creëren: de methodiek moet doorleefd worden.”
Door de geleidelijke uitrol kwam ook een klassieke implementatiefout snel aan het licht. Wekema: “We wilden het te mooi te doen. Als controller wil je graag een mooie rapportagetool met een daaraan gekoppelde database. Maar dat bleek niet hanteerbaar en hebben we dus weer laten vallen. We moesten nog gevoel voor de bal krijgen.”
Inmiddels hebben ook de overige tien teams de methodiek geïmplementeerd: niet strak opgelegd of geregisseerd, maar aansluitend bij de heersende cultuur van trial & error en met tolerantie voor variatie. “Het ene team is strenger in de leer dan het andere,” aldus Schonewille. “Sommige teams nemen het A3 -plan als uitgangspunt voor elk werkoverleg, andere gebruiken het meer als referentiemiddel om te kijken waar ze staan. Dat mag allebei. Het gaat erom dat de teams zich bewust worden van hun ambities en het realiseren daarvan.”
Sturings- en cultuurinstrument
Dit jaar zullen de teams hun A3 jaarplannen en de behaalde resultaten gaan presenteren aan het managementteam. Om de nieuwe rapportagemores te stimuleren, wordt momenteel nagedacht over een trofee voor het best presenterende team. “We gaan de A3 methodiek nu dus meer inzetten als sturings- en cultuurinstrument,” aldus Wekema. “De teams moeten zich sterker gaan afvragen welke bijdrage zij kunnen leveren aan het dienstplan en die vertalen in concrete acties. We willen dat de teams meer resultaatbewust worden, de dienstverlening blijven verbeteren en de onderlinge samenwerkingsverbanden versterken.”
Ook moeten ze hun eigen functioneren leren beoordelen en bijstellen. Als de teams eenmaal selfsupporting zijn, moet er wellicht opnieuw nagedacht worden over de ideale organisatiestructuur. “Onze filosofie is gebaseerd op de stelling: hoe meer managers, hoe meer beperkingen,” aldus Schonewille. “Je moet als organisatie dus eigenlijk zo min mogelijk managers hebben. Je kunt niet zonder management, wel zonder managers.”.
Zover is het echter nog niet. Bovendien zal er altijd behoefte blijven aan een faciliterende en coördinerende rol èn aan planning & control. In dat laatste kan de A3 methodiek voor een belangrijk deel voorzien.
Olievlekwerking
Inmiddels wordt bij alle honderd Werkpleinen in Nederland gewerkt met de methodiek. “Ik nam ons A3-jaarplan een keer mee en ineens werd het landelijk uitgerold,” lacht Schonewille. Maar echt tevreden is hij niet over deze opmerkelijke olievlekwerking. “De meesten vullen het in 'omdat het moet' en vervolgens verdwijnt het in een la. De A3-jaarplannen ontstaan vaak niet uit eigen visie-ontwikkeling, maar omdat het opstellen ervan wordt afgedwongen. Als het wordt opgelegd, werkt het niet. Het moet zijn ingebed in de cultuur van je organisatie.”
In eigen huis krijgen Wekema en Schonewille daar steeds meer proeven van. ‘Ik kreeg laatst een uitnodiging van mijn team: ”overhandiging A3-jaarplan”, lacht Wekema. “Dat hadden ze dus helemaal zelf opgesteld, zonder dat ik daarbij als aanspreekpunt betrokken ben geweest. Vroeger moest ik mensen juist altijd achter de broek zitten.”
Schonewille werd verrast door de voortvarende manier waarop de participatiecoaches met de A3 methodiek aan de slag gingen. “Dat was een behoudende, passieve groep met een zeg-het-maar-mentaliteit. Juist zij hebben een enorme stap gemaakt in zelfredzaamheid. Ze monitoren zelf hun jaarplan en trekken uit zichzelf aan de bel als daar aanleiding toe is. En ze zeggen het ook als ze vinden dat een managementverzoek niet in hun jaarplan past. Het A3 jaarplan lééft en dat maak ik voor het eerst mee in vijftien jaar leidinggevende ervaring.”
*
Alex Wekema is een van de leden van het forum over ´de verbinding tussen leiderschap en control´ tijdens de Nationale Controllersdag 2011
*
Dit artikel is afkomstig uit het boek Generatie A3 – Transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek van Henk Doeleman en Manon Diepenmaat (redactie). Uitgeverij Kluwer, mei 2011, ISBN 978 90 130 85952
Lees meer over de A3 methodiek
