Hoe kan een onderneming bij voortduring de bedrijfsvoering verbeteren? En hoe kan een betere samenwerking tussen stafafdelingen zoals Internal Audit, Controlling, Finance, Compliance, Kwaliteit en Risk Management worden bevorderd om die voortdurende verbetering van de bedrijfsvoering te kunnen realiseren? Twee principes van Deming kunnen daarbij helpen, schrijft prof. dr Leen Paape.
De zoektocht naar een voortdurende verbetering is niet van recente datum. Kwaliteitssystemen die al enkele tientallen jaren in gebruik zijn, zoals ISO en EFQM, zijn daarvoor de meest gebruikte methoden. De goeroe die aan de basis heeft gestaan van het kwaliteitsdenken is Deming. Hij beschreef ooit 14 principes die in acht dienden te worden genomen bij het realiseren van voortdurende verbetering. Zijn lijstje luidt als volgt:
- Create constancy of purpose.
- Adopt the new philosophy (mission for quality).
- Cease reliance on mass inspection.
- End the practice of doing business on price alone.
- Improve constantly and forever the system of production and service.
- Institute training on the job.
- Drive out fear.
- Institute leadership.
- Break down barriers between staff areas.
- Eliminate slogans and targets for the workforce.
- Eliminate numerical quotas.
- Remove barriers to pride and joy of workmanship.
- Institute a vigorous program of education and retraining.
- Take action to accomplish the transformation.
In deze bijdrage gaat het over de principes 7 en 9.
Weghalen van muren
Laten we beginnen met de laatste van die twee, het weghalen van muren tussen stafafdelingen. In veel grote organisaties bestaan nogal wat gespecialiseerde staffuncties zoals hiervoor genoemd. Ieder van die functies speelt een belangrijke rol in de besturing van een organisatie. Het probleem is nu dat ze zich focussen op deelgebieden van de totale bedrijfsvoering. Daarmee dient zich de vraag aan wie dan het totaal overziet.
In ultieme zin is dat natuurlijk het management zelf. Het is geen nieuws als ik stel dat het management regelmatig klaagt over de veelheid van meningen en adviezen die staforganen over hem of haar uitstorten. Erger is dat die adviezen soms nog tegenstrijdig zijn ook. Het ware dus aan te bevelen als die stafafdelingen de koppen bij elkaar zouden steken om ervoor te zorgen dat meningen en adviezen met elkaar in overeenstemming worden gebracht en voorkomen wordt dat het management door de bomen het bos niet meer ziet. Dat klinkt in theorie niet zo moeilijk, bij elkaar gaan zitten en ervaringen uitwisselen en klaar is kees.
Anders
Helaas is de praktijk vaak anders. De problemen ontstaan veelal omdat het niet eenvoudig blijkt te zijn om de verschillende brillen die worden gehanteerd bij de analyses op één noemer te krijgen. Bovendien is elke stafafdeling erop uit om zelf zichtbaar te zijn, zeg maar ‘te scoren’, en daarmee haar bestaan te rechtvaardigen.
Soms ook ligt er een verplichting vanuit een wettelijk kader ten grondslag aan haar bestaan, waarmee het sowieso niet eenvoudig is om te zorgen voor een betere afstemming en integratie met het werk van andere afdelingen.
De vraag is dan ook of het denkbaar is dat de staven uit eigen beweging elkaar zullen gaan opzoeken om te zorgen voor een betere afstemming. Dat zou natuurlijk uiteindelijk weer kunnen leiden tot het streven naar integratie en samenvoeging. Persoonlijk denk ik dat die kans – uitzonderingen daargelaten – niet zo groot zal zijn.
Opdracht
Ik denk dat een opdracht van het management meer resultaat zou kunnen hebben. Maar, gaat die opdracht er ook komen? Ik ben daar niet zo optimistisch over.
Ten eerste zijn die afdelingen er ooit gekomen omdat er behoefte aan leek te zijn. Zou die noodzaak tot een separate afdeling er dan nu niet meer zijn? Soms was de creatie van de stafafdeling geboren uit een ‘me too’ idee. Uit onderzoek weten we dat het kopiëren van hetgeen anderen doen regelmatig voorkomt.
Ten tweede denk ik dat veel topmanagers dergelijke afdelingen ook als een vorm van indekken en een verzekeringspremie zien. Stel je voor dat er wat misgaat en toezichthouders de vraag stellen hoe dat is gekomen en waarom ze zo’n verbijzonderde functie niet hadden? Ten derde, in het verlengde hiervan, als er dan al wat misgaat heb je in ieder geval een kop van jut binnen handbereik.
Tot slot is het natuurlijk ook nog zeer wel denkbaar dat de betreffende functies hun waarde in de praktijk hebben bewezen; het bestaansrecht is dan bewezen en de toegevoegde waarde ook. Daarmee lijken alle voorwaarden voorhanden voor het continueren van een situatie die uiteindelijk ook weer onvoldoende bevredigend is in de ogen van veel managers, met name op lager niveau. Zij worden vooral geconfronteerd met die staven en zijn daarmee ‘slachtoffer’1. De vraag is wat dit voor gevolgen zal hebben voor de wens de voortdurende verbetering te bevorderen. De vraag stellen is hem beantwoorden.
Uitdrijven van angst
Het tweede punt dat ik wil adresseren is dat van het uitdrijven van angst. Veel – met name profit- – organisaties worden gedreven door een sterke oriëntatie op klanten, omzet en resultaten. ‘Scoren’ is daar noodzakelijk om te overleven. De huidige CEO van Unilever, Polman, geeft zijn managers dertig dagen de tijd om met een plan te komen om tegenvallende resultaten weer om te buigen in de gewenste richting.
Jack Welch, ooit topman van GE, stond bekend om zijn manier van leidinggeven waarbij jaarlijks de 10 procent slechtst presterende managers uit hun functie werd gezet. Uiteraard creëert zo’n manier van leidinggeven een cultuur die leidt tot resultaten maar of daarmee samenwerking wordt bevorderd is de vraag. Ik denk dat Deming niet voor niets sprak over het uitdrijven van angst.
Het uitwisselen van best practices, leren van elkaar en van gemaakte fouten, jezelf openstellen voor andere meningen, zal hoogstwaarschijnlijk niet worden bevorderd in een cultuur waar angst prevaleert. In zo’n situatie zullen stafafdelingen ook niet worden uitgenodigd om elkaar te helpen en op te zoeken, ‘the struggle for survival’ staat dat in de weg.
Internal audit
Het is dan ook mijn stellige overtuiging dat de tegenwoordig zo vaak gehoorde behoefte aan ‘continuous improvement’ een paar stevige barrières kent in veel organisaties, met name voor diegenen die werken in hoogst competitieve omgevingen.
Mijn hoop is dat internal audit als min of meer onafhankelijke functie in staat zal zijn om de hinderpalen voor continuous improvement te signaleren, te adresseren en daarmee het topmanagement ervan weet te overtuigen dat er nog wat te halen is.
Ik ben bang dat de stelling opgaat dat daar waar dit het hardst nodig is, het ook het moeilijkst is te realiseren.
*
Auteur: Prof. dr Leen Paape RA RO CIA
*
Dit artikel wer eerder gepubliceerd in MCA, Tijdschrift voor Financial Executives
