25 jaar geleden verscheen van de hand van Johnson en Kaplan het boek ‘Relevance Lost – the Rise and Fall of Management Accounting'. Kort gezegd was het boek vooral een aanklacht tegen de boekhoudkundige invulling die aan het vak van de controller werd gegeven. Wellicht wat overdreven maar de controller was inderdaad niet veel meer dan de interne accountant.
Als een van de vele reacties hierop is in Nederland door professor Traas de registercontrolleropleiding opgezet. Hij heeft daarmee het vak van de controller een geweldige push gegeven. Een push waar vooral professioneel bestuurde organisaties tot op de dag van vandaag volop van profiteren. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat een groot deel van deze organisaties cfo's in dienst hebben die als registercontroller zijn opgeleid.
Toch is het niet allemaal positief wat de afgelopen 25 jaar heeft laten zien. Onder invloed van de boekhoudfraudes en de financiële crises is er vooral de laatste 10 jaar in de rol van de controller een overmatige aandacht ontstaan voor vraagstukken rond risk management en interne controle (RM&IC) en compliance en governance (C&G). Daarmee is diezelfde controller in veel organisaties – en vaak niet de meest professionele – feitelijk weer teruggeduwd in de richting van de oude vertrouwde interne accountant.
Dynamischer
Dat fraude en financiële crises te voorkomen zouden zijn door RM&IC en C&G gelooft inmiddels niemand meer, desalniettemin is de aandacht voor deze onderwerpen niet minder geworden. En dat is vreemd. De afgelopen jaren zijn de markten waarop bedrijven actief zijn een stuk dynamischer geworden. Preferenties van klanten en afnemers veranderen sneller, acties van concurrenten volgen elkaar in hoog op, technologische ontwikkeling zet de economische levensduur van bestaande producten steeds meer onder druk, regelgeving neemt eerder toe dan af, migratie van economische activiteit van West naar Oost heeft ongekende vormen aangenomen en ga zo maar verder.
Dit zal de komende jaren niet veranderen. De uitdaging voor de controller is mijns inziens voor de volgende 25 jaar dan ook vooral gelegen in het inzichtelijk maken van de onzekerheid die uit deze toegenomen verandering voort komt. Dat vraagt echter om een ander besturingsparadigma dan het vandaag de dag leidende ‘in-control' paradigma. Sturen op ‘in-control' is synoniem geworden voor het bewerkstelligen van stabiliteit. Immers, iedere vorm van risico wordt bestreden met beheersingsmaatregelen die dit tegengaan.
Beheersingsmaatregelen die steeds minder ruimte laten voor verandering en initiatief en daarmee de organisatie ‘stabiliseren'. In een veranderende wereld betekent dat zoveel als achteruitgang. Het besturingsparadigma dat uitgaat van het ‘in-control' principe verhoudt zich niet alleen slecht tot de dynamiek van alledag, het nastreven ervan betekent onherroepelijk stilstand waarmee de achterstand op concurrenten alleen maar groter wordt. Dat kan niet de bedoeling zijn.
Nadeel
Nederlandse bedrijven waarvan de (administratieve) besturing diep geworteld is in de relatief rijke historie van de bestuurlijke informatieverzorging (BIV/AO) hebben hier in potentie zelfs een nadeel ten opzichte van Angelsaksische en Aziatische concurrenten waar dit veel minder het geval is. De BIV/AO heeft in de tweede helft van de vorige eeuw zonder meer zijn waarde gehad (overigens heeft het ons ook niet kunnen behoeden voor fraudes en vergelijkbare misstanden).
Of wij vandaag de dag nog zoveel waarde ontlenen aan dit gedachtegoed van Starreveld is maar zeer de vraag. Immers, ook dat denken zet aan tot stabiele besturingsprocessen. Stabiliteit die vroeger bewust gezocht werd omdat het welhaast synoniem was met betrouwbaarheid. Stabiliteit die vandaag de dag bedrijven beperkt in de noodzaak zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omgeving en bedrijven daarmee in hun slagvaardigheid belemmert.
Onzekerheid
In een wereld die gekenmerkt wordt door een toenemende dynamiek, zal de controller besef moeten hebben van en om moeten kunnen gaan met de onzekerheid die uit verandering voortkomt. Dat betekent niet alleen het loslaten van het ‘in-control' principe als leidend besturingsparadigma, maar ook het loslaten van de idee dat met behulp van een simpele ‘plan-do-check-act' regelkring invulling is te geven aan de planning en control van bedrijven.
Veel meer dan voorheen zal uitgegaan moeten worden van het benoemen van onzekerheid en het zo goed mogelijk monitoren van de omgeving waarin bedrijven actief zijn om verandering in de aanjagers van onzekerheid zichtbaar te maken. Dat is iets anders dan strategisch risicomanagement als laatste stap in een Enterprise Risk Management systeem.
Dat is veel meer het identificeren van de onzekerheden die verbonden zijn aan de strategische keuzes van de organisatie, het benoemen van de organisatorische kwetsbaarheden die in dit kader kunnen ontstaan en het vormgeven aan een voortdurende dialoog die deze onzekerheden en kwetsbaarheden adresseren opdat het management zo goed mogelijk zicht houdt op waar zij staat, waar zij naar toe gaat en wat er op haar af komt. Bij dit type besturing past geen systeem dat tendeert naar stabiliteit. Bij dit type besturing moet leren centraal staan. Leren om te gaan met verandering en leren aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Voor de controller betekent dit ook dat hij of zij het niet langer moet zoeken in een bevestiging van de plannen maar in de mate waarin de organisatie tijdig weet in te spelen op kansen en bedreigingen. Want één ding is zeker. De komende 25 jaar zal de wereld nog veranderlijker zijn dan de afgelopen 25 jaar. Daarmee zal de houdbaarheid van het oude vertrouwde control instrumentarium alleen maar verder afnemen, en geldt voor de controller dat zijn of haar waarde meer en meer zal worden afgemeten aan de mate waarin hij of zij de organisatie actief steunt in een meer slagvaardige bedrijfsvoering.
*
Deze gastcolumn is ter ere van het 25-jarig jubileum van Tijdschrift Controlling geschreven door Frans Roozen, hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en adviseur bij Strategic Management Centre
