Verslaglegging over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen vindt vaak plaats in de vorm van een ‘project', waarbij één keer per jaar met aanzienlijke inspanning de relevante data worden verzameld. Vaak gebeurt dit louter en alleen om de input voor het MVO-jaarverslag te verzamelen en wordt de verzamelde data niet gebruikt voor sturing, risico-analyse of andere bedrijfsmatige doeleinden. Het ombuigen van de projectaanpak naar een procesaanpak biedt veel voordelen op het gebied van sturing, inzicht en betrokkenheid.
De rol van de controller wordt steeds breder. MVO-rapportages en andere niet-financiële data zullen een steeds groter onderdeel vormen van de dagelijkse praktijk. Controllers kunnen een grote rol spelen in het vormgeven van een duidelijke en effectieve MVO-rapportage.
Veel organisaties zijn bezig met het rapporteren over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Toch is er over de manier waarop je als organisatie het hele MVO-traject inricht veel onduidelijkheid.
Inzicht is nodig
Het rapporteren over MVO is een ingewikkelde materie voor veel bedrijven. De behoefte om inzicht te verschaffen over de mate waarin een organisatie ‘duurzaam' opereert groeit echter met de dag. Aan de ene kant nemen externe stakeholders hun beslissingen in toenemende mate op basis van niet-financiële indicatoren. Zo kopen consumenten, klanten en overheden duurzaam in en financieren investeerders ‘groene' bedrijven. Aan de andere kant worden niet-financiële data intern gebruikt ten behoeve van risico-management, innovatie en strategische besluitvorming.
De verslaglegging over ‘MVO' beperkt zich nog veelal tot het éénmaal per jaar publiceren van een duurzaamheidsverslag. In de maanden voorafgaand aan de publicatie van dit verslag wordt naarstig op zoek gegaan naar de benodigde gegevens, waarbij met behulp van e-mail en Excel de data zo goed en zo kwaad als het gaat verzameld wordt.
Deze ‘projectaanpak' heeft een aantal nadelen. Het draagvlak is veelal beperkt en er is geen incentive om de data tijdig op te leveren. Dit heeft ook een negatieve invloed op de kwaliteit van de aangeleverde data. Vanwege de beperkte frequentie speelt de verzamelde data geen rol bij het besturen van de onderneming. De verzamelde data komt bovendien niet overeen met de informatiebehoefte van de (externe) stakeholders.
Om daadwerkelijk waarde toe te voegen kan een stap gezet worden richting een meer procesmatige aanpak. MVO-rapportage kan ingebed worden in de reguliere planning & control cyclus, waardoor MVO-informatie daadwerkelijk gebruikt kan worden voor sturing, ondersteuning van strategische beslissingen en risico-analyse.
De uitdagingen
Het verzamelen van MVO-gerelateerde data kent de nodige uitdagingen. Gezien de diversiteit van het onderwerp, is de benodigde informatie veelal afkomstig uit een groot aantal verschillende bronnen. Cijfers over energieverbruik komen bij de inkoopafdeling vandaan, afvalproductie wordt door de afvalverwerker gemeten en gerapporteerd, voor brandstofverbruik moet men naar de leasemaatschappijen, het aantal ongevallen komt uit het veiligheidssysteem. Een flexibel datamodel waar eenvoudig koppelingen te maken zijn met diverse bronsystemen maakt de datacollectie eenvoudiger en betrouwbaarder.
Bij het meten van de diverse kpi's of ksi's (key sustainable indicators) moet er gekeken worden naar het niveau waarop data beschikbaar is. Zijn data over het energieverbruik alleen beschikbaar over de organisatie als geheel of ook per locatie? Aan de hand hiervan kunnen targets gesteld worden. Hoe gedetailleerder de informatie hoe beter de rapportage en daardoor ook de mogelijkheid tot sturing.
Daarnaast is het niet altijd eenvoudig de scope van de rapportage te bepalen. Waar wil de organisatie over rapporteren en wat rapporteer je dan? Bovendien is zeker in grotere organisaties met complexe juridische structuren vaak onduidelijkheid welke bedrijven, deelnemingen en joint-ventures in de rapportage meegenomen moeten worden. Voor de consolidatie van financiële data zijn de gegevens over de juridische structuur van de organisatie, inclusief eigendomsverhoudingen, al in het consolidatiesysteem aanwezig.
Een ander punt is de vergelijkbaarheid van de data. Enerzijds is het wenselijk om de prestaties van de eigen organisatie door de tijd heen te kunnen monitoren, anderzijds wil men kunnen benchmarken met vergelijkbare organisaties uit dezelfde branche. Hiervoor dient MVO-data gerelateerd te worden aan financiële indicatoren zoals aantal ton CO2 per miljoen euro omzet. Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van rapportage volgens GRI.
Tot slot wordt de verslaglegging over duurzaamheid steeds vaker door een externe partij zoals de accountant geverifieerd op juistheid (assurance). Om goedkeuring voor de verslaglegging te verkrijgen dienen de processen, procedures en systemen voor het verzamelen van de MVO-data op orde te zijn.
De rollen
Bij het tot stand komen van rapportage over MVO-prestaties zijn globaal genomen drie ‘rollen' te onderscheiden. Allereerst is er de inhoudelijke rol. Hier zit de kennis over de rapportagerichtlijnen, frameworks en protocollen waaraan voldaan moet worden. Ook het bepalen van de scope van de rapportage, vaak mede op basis van een dialoog met de stakeholders, is een taak van deze rol.
De tweede rol is de rapportage rol. Hieronder vallen het inrichten van processen en procedures voor het verzamelen van de juiste data en het bewaken van de kwaliteit en tijdigheid van deze data. Steeds meer wordt deze rol bij de financiële functie van een organisatie belegd, omdat de processen en procedures voor het gestructureerd verzamelen van data al aanwezig zijn.
De derde rol in het rapportageproces is de communicatie rol, welke verantwoordelijk is voor het presenteren van de verzamelde informatie naar de verschillende in- en externe stakeholders toe.
‘Greenwashing' – vooral communiceren hoe groen de organisatie is – wordt nauwelijks meer geaccepteerd door de diverse stakeholders. Tegenwoordig is er veel meer vraag om bewijzen. Als de eerste twee stappen goed doorlopen zijn, zijn er ook voldoende feiten om over te kunnen communiceren. Vaak wordt er gerapporteerd via het 'triple bottom line' principe. Dit zijn People, Planet, Profit (in 2002 gewijzigd naar Prosperity).
De rol van finance
Voor een aantal van de genoemde uitdagingen heeft de finance afdeling al enkele ‘tools' in haar ‘gereedschapskist' in de vorm van processen, controls en systemen.
In de meeste organisaties is het proces voor het stellen van doelen en het monitoren van de voortgang hiervan al aanwezig in de vorm van een budgetterings- en/of forecastproces. Via dit proces kunnen prima reductiedoelstellingen over CO2-uitstoot of waterverbruik gesteld en gemeten worden. Daarnaast zijn de op de finance afdeling gebruikte systemen en de audit trail die de informatie doorloopt al bekend bij de auditor, wat het assurance proces vergemakkelijkt.
Kortom, door het integreren van het MVO-rapportageproces met het financiële rapportageproces valt veel synergie-voordeel te behalen. In plaats van een gescheiden proces voor MVO-rapportage in te richten wordt gebruik gemaakt van de bestaande ‘infrastructuur' en is relatief weinig inspanning nodig om tot een gestructureerd proces te komen.
Van projectaanpak naar procesaanpak
Veel organisaties worstelen met rapporteren over MVO. Daarom is het van belang om van een projectaanpak naar een procesaanpak te komen, waarin verschillende rollen zijn weggelegd op het gebied van inhoud, datacollectie en rapportage, en de communicatie. Op het vlak van datacollectie en rapportage wordt de rol van de controller steeds belangrijker. Uiteindelijk is het doel om te komen tot een MVO-rapportage die ingebed wordt in de reguliere planning & control cyclus.
Hierdoor kan de MVO-informatie gebruikt worden voor sturing, ondersteuning van strategische beslissingen en risicoanalyse. Er zijn inmiddels goede handvatten die men kan gebruiken om te rapporteren, de nadruk komt nu meer te liggen bij de organisatie zelf.
*
Auteurs: Bas Lamfers en Joris van der Hoeven
*
Dit artikel is een verkorte weergave van het artikel dat werd gepubliceerd in Tijdschrift Controlling 2011, afl. 7/8
