De controller bevindt zich in het hart van het informatievoorzieningsproces, heeft zicht op de aanwezige gegevens en weet voor welke organisatieonderdelen verbetering is vereist. Maar hoe doet u dat? Hoe weet u of u de juiste keuzes maakt? En zijn deze keuzes gefundeerd en gedragen in uw organisatie?
Om de organisatie van de juiste (stuur)informatie te kunnen voorzien, zal de controller de beschikking moeten hebben over een adequaat functionerend business intelligence framework. Hiertoe is vaak stevig geïnvesteerd in informatievoorzieningsprocessen (en -systemen) in de hoop dat betere en betrouwbare informatie beschikbaar komt voor snelle en juiste beslissingen. Maar systemen alleen zijn niet voldoende, zo is algemeen bekend.
Dat de controlfunctie een ontwikkeling moet doormaken om haar toegevoegde waarde voor de organisatie blijvend te verbeteren, is niet nieuw. Het gaat om een combinatie van houding, gedrag, kennis en systemen. De actualiteiten en ontwikkelingen in business intelligence (BI) en business proces management (BPM) kunnen de controller hierbij ondersteunen.
Ontwikkeling controlfunctie
Reeds twee decennia lang wordt de gewenste ontwikkeling van de controlfunctie uitgebreid belicht. Vooraanstaande economen en meerdere onderzoeken hebben aangegeven dat de klassieke controlfunctie, die van scorekeeper, zich zal ontwikkelen naar die van business partner. Uit dezelfde onderzoeken blijkt dat organisaties en controllers nog zeker niet altijd deze ontwikkeling hebben (kunnen) doormaken. Hoe komt dat nu en op welke wijze kan de controller in de gewenste ontwikkeling ondersteund worden? Business intelligence (BI) en business process management (BPM) kunnen daar een grote rol in spelen.
Actualiteiten en trends BI en BPM
Uit diverse onderzoeken (o.a. Computable, Ciber Nederland in 2011) blijkt dat het gebruik van BI de komende jaren zal toenemen. Ten eerste doordat in een sterk concurrerende markt bedrijven zoeken naar mogelijkheden om meer waarde uit de bestaande ICT te genereren. De beschikbare hoeveelheid data neemt exponentieel toe, waardoor gebruikers in theorie beschikken over volledige en betrouwbare informatie om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Ten tweede hebben profit- en non-profit bedrijven steeds meer te maken met toenemende wet- en regelgeving, transparantie en stringente eisen op het gebied van (financiële) verantwoording. Om aan deze eisen te kunnen voldoen, is eenvoudigweg meer informatie nodig.
Dezelfde onderzoeken laten ook zien dat de meerderheid van de respondenten regelmatig beslissingen neemt zonder alle benodigde/beschikbare(!) informatie te hebben geanalyseerd. Als reden hiervoor wordt genoemd dat informatie te laat wordt aangeleverd, achterhaald is of multi-interpreteerbaar. Geconcludeerd kan worden dat de informatie vaak wel beschikbaar is, maar niet eenduidig wordt gebruikt bij het nemen van kritische beslissingen. Met alle (financiële) consequenties van dien.
Definitie BI
Er zijn vele definities van business intelligence (BI). Eenvoudig gesteld betekent BI het systematisch verzamelen, structureren en analyseren van interne- en externe gegevens (bedrijfsgegevens, klanten, concurrenten, trends en ontwikkelingen) ten behoeve van het beheersen en verbeteren van de organisatie.
BPM wordt een steeds belangrijker succesfactor voor organisaties. De verklaring hiervoor is dat organisaties zich meer en meer bevinden in omgevingen waarin de dynamiek sterk is toegenomen. Dit vereist voortdurende flexibiliteit, klantgerichtheid, efficiency en korte reactietijden op veranderingen.
Uit diverse onderzoeken (o.a. ConQuaestor, 2011) blijkt ook dat het vakgebied BPM (of zoals het in Nederland wordt genoemd: procesmanagement) nog veel uitdagingen kent. Zo moet veel meer focus op en aansluiting met de inrichting van de bedrijfsvoering op de strategie worden gerealiseerd.
Een vertaling van de strategische uitgangspunten via doelstellingen (uitgewerkt in KPI's) als kaders en stuurinformatie voor de processen wordt nog onvoldoende gemaakt. Evenmin worden de operationele procesindicatoren daadwerkelijk gemeten met het doel bij te sturen. Ofwel, het sturen van de organisatie op basis van informatie gegenereerd door middel van een goed werkend BI-systeem is een grote uitdaging!
Definitie BPM
Procesmanagement onderscheidt zich van andere organisatiekundige vakgebieden doordat het zich richt op producten, diensten en informatie die zich als stromen door (en tussen) organisaties bewegen zonder zich te bekommeren om traditionele organisatiestructuren. Het gaat dus niet om een wijze van bedrijfsvoering die zich voegt naar de manier waarop functies en afdelingen georganiseerd zijn, het vertrekpunt is juist de end-to-end stroom van opeenvolgende gebeurtenissen door traditionele afdelingen en organisatieonderdelen heen.
Procesmanagement is geen doel op zichzelf. Het levert een bijdrage aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Deze doelstellingen zijn vrijwel altijd gericht op het zich laten ontwikkelen (in al zijn mogelijke vormen) van de desbetreffende organisatie.
Relatie BI – BPM
Dat er een directe relatie tussen enerzijds bedrijfsvoering en anderzijds informatie management bestaat is zowel in de literatuur als in de praktijk uitgebreid beschreven en bewezen. Het gaat juist om de relatie tussen informatiemanagementprocessen en BPM.
Door de toenemende verwevenheid van ICT, bedrijfsvoering en de operationele processen (BPM) zullen de organisatie-eenheden een steeds prominentere rol claimen in de besturing. Informatiemanagement wordt daarmee steeds belangrijker en dient daarom ingebed te worden in de organisatie-eenheden. De huidige ontwikkelingen op het gebied van BI maken deze ontwikkeling een stuk makkelijker. De tooling wordt steeds flexibeler, onafhankelijker, sneller en vooral ook makkelijker. Hierdoor kan de vertaling van de informatiebehoefte, de vraagkant, sneller door de aanbodkant omgezet worden in oplossingen. Waardoor het mogelijk is om sneller over, wellicht ook betere, stuurinformatie te beschikken. De uitdaging zit dan in het gebruik van deze informatie. Hoe komt de juiste informatie, op een juiste wijze bij het juiste organisatieonderdeel en wordt dit op een juiste wijze toegepast?
Ontwikkelingen BPM – BI – control
De ontwikkeling van BI enerzijds en de ontwikkeling van de toenemende verwevenheid tussen ICT (BI), bedrijfsvoering en operationele processen (BPM) zal de ontwikkeling van de controlfunctie bespoedigen. Er is een interessante relatie te trekken tussen de ontwikkeling van de controlfunctie, BPM en BI. Een vergelijkbare ontwikkeling van de controlfunctie, is ook voor BPM en BI te herkennen.
Vanuit historisch perspectief heeft BI een ontwikkeling doorgemaakt van ondersteunend aan de business naar bedrijfskritisch. Dientengevolge zijn de investeringen die met BI te maken hebben in de afgelopen jaren enorm toegenomen. Procesmanagement wordt dus een steeds belangrijker succesfactor voor organisaties. De mate waarin bedrijfsprocessen aan te passen zijn aan veranderende marktomstandigheden, is kritisch voor de toekomstige waarde van een organisatie. Door ‘agile' bedrijfsprocessen is de organisatie in staat snel en gericht op de eisen en wensen van de klant in te spelen, waardoor de prestaties toenemen, de concurrentiekracht wordt vergroot en uiteindelijke de toegevoegde waarde (financieel/niet-financieel) wordt vergroot.
Professionalisering controlfunctie
De gewenste ontwikkeling van de controlfunctie kan parallel lopen aan de ontwikkeling van BPM en BI in de betreffende organisatie. Juist door BPM en BI naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen wordt de ontwikkeling van de controlfunctie bespoedigd. Door een scherp beeld te hebben van de organisatiedoelen, bijhorende processen, informatiebehoefte en prestaties is de controller beter in staat om de ontwikkeling van zijn rol naar business partner ook daadwerkelijk te maken. De controller kan hierdoor de ontwikkeling naar een meer flexibele, efficiëntere en effectiever organisatie bevorderen.
In een organisatie die zich kenmerkt door een laag volwassenheidsniveau van de driehoek control-BI-BPM wordt de controller getypeerd als een ‘scorekeeper'. Het accent van de werkzaamheden is registratief van aard, waarbij in de praktijk met name excel intensief wordt toegepast. Er is hierbij sprake van eendimensionale rapportages, waarbij slechts een zeer summiere koppeling met de organisatiedoelstellingen is te maken. Een overzicht van de kritische processen van de organisatie ontbreekt en er is geen koppeling tussen de informatievoorzieningsprocessen en de opgestelde rapportages.
In een organisatie die zich kenmerkt door een hoog volwassenheidsniveau van de driehoek control-BI-BPM wordt de controller getypeerd als een ‘business partner'. De focus ligt op het creëren van waarde voor het management en het verbeteren van de performance van de organisatie. Hierbij heeft men de beschikking over geïntegreerde tools, waarmee scenario planning mogelijk is. Ten behoeve van de diverse organisatieonderdelen worden scorecards ontwikkeld en bijgehouden. De end-to-end processen zijn ingericht, soms zelfs over de keten heen. De informatieprocessen sluiten naadloos aan op de informatiebehoefte van de organisatie, en zijn flexibel ingericht om aan veranderingen in de vraag te voldoen.
De balans in de ontwikkeling van de drie aspecten is kritisch. Indien een organisatie de wens heeft om de controlfunctie te ontwikkelen zonder daarbij tijd en energie te besteden aan de opzet en inrichting van BI en BPM, is dat een doodlopende weg. Een tweede inzicht is dat er sprake is van een ontwikkeling in de tijd van de controlfunctie, BI en BPM. Als een organisatie in een grote ‘slag' wil groeien, dan is de kans op succes zeer klein. De complexiteit hiervan voor de organisatie (zowel voor de mensen, de systemen en de structuren) is te groot. Een laatste inzicht heeft te maken met het ambitieniveau. Niet elke organisatie zal de ambitie moeten/willen hebben om zich te ontwikkelen tot het hoogste volwassenheidsniveau. Op grond van organisatiekenmerken, organisatiebehoeften en de marktomstandigheden kan het volstrekt plausibel zijn om te kiezen voor bijvoorbeeld een stabiel niveau in de middenmoot.
Maatwerk
De controlfunctie moet een ontwikkeling doormaken om haar toegevoegde waarde voor de organisatie te blijven ontwikkelen. De gewenste ontwikkeling van de controlfunctie moet parallel lopen aan de ontwikkeling van BPM en BI in de betreffende organisatie. Juist door BPM en BI naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen wordt de ontwikkeling van de controlfunctie bespoedigd. Door een scherp beeld te hebben van de organisatiedoelen, bijhorende processen, informatiebehoefte en prestaties is de controller beter in staat om de ontwikkeling naar zijn toekomstige rol daadwerkelijk te maken. Wat het gewenste volwassenheidsniveau op het gebied van control-BPM-BI uiteindelijk is voor uw organisatie, wordt bepaald door specifieke organisatiekenmerken, organisatiebehoeften en de marktomstandigheden.
Auteurs: Marc Schijff en Frank Wiersma
Dit artikel is in uitgebreidere vorm verschenen in Tijdschrift Controlling 2012, afl. 3.
Onderdelen van dit artikel zijn afgeleid van het zojuist verschenen boek Verbeteren & Beheersen, de rol van procesmanagement in organisatieontwikkeling.
Kennisbijeenkomst
Op donderdagavond 15 maart zal PRCS in samenwerking met Detaco en Van Gansewinkel Groep een kennisbijeenkomst organiseren met als thema 'Business Process Management & Business Intelligence: verbeteren en beheersen van uw organisatie'. Wij verwelkomen u graag in hotel Princeville te Breda. U kunt zich aanmelden voor deze bijeenkomst door een e-mail te sturen naar secretariaat@detaco.nl.
