Vorig jaar is door KPMG International een wereldwijd onderzoek uitgevoerd onder CFO’s met als titel ‘Being the best: inside the intelligent finance function’. Tijdens dit onderzoek is talentmanagement door niet minder dan 53% van de CFO’s benoemd als de topprioriteit wat betreft investeringen voor de komende twee jaar.
Deze uitkomst was voor ons de aanleiding om te onderzoeken in hoeverre talentmanagement momenteel effectief is ingericht binnen Nederlandse organisaties. Immers, een goede inrichting en uitvoering van talentmanagement zijn noodzakelijke voorwaarden om de juiste financiële medewerkers binnen de organisatie te krijgen en te behouden. De juiste kennis en vaardigheden van uw personeel zijn van essentieel belang voor uw succes bij de veranderende rol van de financiële functie!
Belangrijkste conclusies en adviezen
Conclusies:
- Mede als gevolg van de veranderende rol van de financiële functie bestaat een forse uitdaging voor de CFO’s wat betreft het invullen van de toekomstige financiële functies.
- CFO ‘s zien talentmanagement als een zeer belangrijk instrument om de benodigde kennis en competenties binnen de organisatie te verkrijgen en te behouden.
- Er bestaat een eenstemmig beeld dat talentmanagement niet beperkt moet blijven tot het faciliteren van trainingen, maar ook het aantrekken en behouden van financieel talent betreft.
- De uitvoering van talentmanagement blijkt lastig te realiseren; het selecteren van de juiste trainingen bij de leerdoelen van het individu is hierbij een van de meest opvallende observaties.
- De financiële functie heeft een te beperkte connectie met de rest van de organisatie.
Adviezen:
De uitkomsten van dit onderzoek leggen een aantal forse uitdagingen bloot op het gebied van talentmanagement. Om deze uitdagingen aan te gaan, willen wij u graag de volgende adviezen meegeven:
- Tijd en aandacht van de CFO
Effectief talentmanagement vereist in de eerste plaats voldoende tijd en aandacht van de CFO. Wij adviseren bijvoorbeeld een actieve rol van de CFO bij het bepalen van de inhoud van trainingsprogramma’s en adviseren tevens de CFO aanwezig te laten zijn tijdens (een deel van) het programma. Deze betrokkenheid zal een positief effect hebben op de wijze waarop medewerkers de opleiding ervaren. - Hanteer een doordachte aanpak voor het ontwikkelen van talentmanagement
Hanteer geen ‘one size fits all’-benadering voor het invullen van functies en het ontwikkelen van kennis en competenties. Voor de meer technisch georiënteerde functies dient een andere aanpak te worden gekozen dan voor de meer businessgeoriënteerde functies. Vooral voor dit laatste type functie zullen opleidingen meer gericht moeten zijn op het ontwikkelen van competenties op het gebied van adviesvaardigheden, in plaats van technisch inhoudelijke kennis. Bij de invulling van de meer businessgeoriënteerde functies is het interessant om goed te kijken naar potentieel talent buiten de financiële functie voor het vervullen van deze functies. - Wees proactief bij het aanbieden van opleidingen aan financials
De uitkomsten van het onderzoek tonen aan dat, in het geval financiële medewerkers zelf hun opleidingsbehoefte bepalen, de meeste opleidingen een inhoudelijk/technisch karakter hebben. Het is van belang om alert te zijn op deze conservatieve houding van financiële medewerkers wat betreft de toegevoegde waarde van ‘alternatieve’ leermethodes en ontwikkelingsgebieden.
Belang van talentmanagement wordt breed onderkend
Uit ons onderzoek blijkt dat er een groot belang wordt gehecht aan talentmanagement als instrument om de financiële functie klaar te stomen voor de toekomst. CFO’s hebben een duidelijke visie op de toekomstige rol van de financiële functie, waarbij de financiële functie zich steeds meer als businesspartner zal opstellen terwijl het aandeel van de financiële functie in de transactionele verwerking kleiner gaat worden. Nu steeds meer traditionele activiteiten, zoals het verwerken van transacties, worden ondergebracht bij shared services centers, moet de financiële functie meer en meer een proactieve rol gaan vervullen in de ontwikkeling van de strategie van de organisatie. De kennis en vaardigheden die nodig zijn om deze rol adequaat te kunnen vervullen, schieten bij veel organisaties echter tekort.
Talentmanagement wordt ook als een van de grootste zwakke punten van de financiële functie gezien. Deze constatering laat zien dat CFO’s het invullen van de financiële functie van de toekomst als een forse uitdaging erkennen.
Beschikbaarheid van de juiste medewerkers is een grote uitdaging voor de toekomst
CFO’s zijn het in grote meerderheid eens dat een competency framework de basis vormt voor een adequate inrichting van talentmanagement binnen de organisatie voor zowel het aantrekken als het beoordelen van hun medewerkers. In de meeste gevallen zijn deze competenties voor de verschillende functies gedefinieerd en heeft men een goed beeld bij de benodigde competenties voor een adequate vervulling van de toekomstige rol.
Op basis hiervan maken CFO’s zich echter zorgen over de toekomstige beschikbaarheid van medewerkers. Het behouden van de huidige medewerkers maar zeker ook het vinden van de medewerkers met de juiste competenties ziet men als een grote uitdaging om de gewenste toekomstige rol te kunnen invullen.
Trainingen worden niet effectief ingezet als instrument binnen talentmanagement
CFO’s zien het opleiden van medewerkers als een belangrijk element van talentmanagement. Uit het onderzoek blijkt echter dat de trainingen niet effectief worden ingezet als instrument om de competenties van de huidige financiële functie te verbeteren in lijn met de toekomstige rol. Het selecteren van de juiste trainingen gebeurt in het algemeen ad hoc en is in beperkte mate gericht op het ontwikkelen van de benodigde kennis en competenties. Het selecteren van de trainingen wordt bovendien vaak overgelaten aan de werknemer zelf. Een meerderheid van de organisaties constateert ook dat de trainingen vooral technisch van aard zijn en met name gericht zijn op het ontwikkelen van kennis op het gebied van financiën en verslaggeving.
Alternatieve trainingsmethodes worden dan ook nauwelijks in overweging genomen en het rendement van de investeringen die gedaan worden in trainingen en opleidingen wordt bij niet meer dan 30% van de organisaties gemeten.
In de praktijk blijkt dat traditionele classroomtrainingen en zelfstudie door betrokkenen als geaccepteerd worden beschouwd. Afstappen van de standaardtrainingsmethodes zit minder in de genen van de financiële professional, waardoor alternatieve trainingsmethodes meestal niet mee worden genomen in de overweging.
Een voorbeeld hiervan is het gebruik van persoonlijke coaches om medewerkers te ondersteunen bij het ontwikkelen van vaardigheden die nodig zijn om een meedenkende en adviserende rol te kunnen spelen. Een grote meerderheid van de ondervraagden geeft aan dat coaching niet wordt toegepast binnen hun organisatie.
Connectie met de business blijft beperkt
In het licht van de toekomstige rol van finance als businesspartner hebben wij onderzocht in welke mate de financiële functie is aangehaakt met de rest van de organisatie. Uit ons onderzoek blijkt dat CFO’s het belang van een goede afstemming en relatie tussen de financiële functie en de rest van de organisatie benadrukken.
Uit het onderzoek blijkt echter dat er een beperkte kennisdeling plaatsvindt tussen de financiële functie en de rest van de organisatie. De financiële functie besteedt weliswaar regelmatig tijd aan het overdragen van financiële kennis aan niet-financiële functies. Echter, een proactieve kennisdeling waarbij de financiële functie de noodzakelijke businesskennis gebruikt bij de dagelijkse werkzaamheden is niet gebruikelijk binnen de meerderheid van de onderzochte organisaties. Daarnaast worden financiële functies vooral door financiële medewerkers ingevuld, ook wat betreft functies waarvoor minder technische financiële kennis noodzakelijk is.
Beperkte kennisdeling met de rest van de organisatie en een beperkte instroom van medewerkers met een businessachtergrond leiden tot een financiële afdeling met een beperkte connectie met de rest van de organisatie.
Dit artikel is eerder verschenen in cm: 2015, afl. 1.
Geef een antwoord