Als er één vak sterk in beweging is, dan is het wel finance. Door digitalisering kan vrijwel elk boekwerk worden geautomatiseerd. Eindelijk komt er tijd vrij voor een veel proactievere rol; een rol waarin de financiële afdeling de organisatie van hoog tot laag voorziet van relevante stuurinformatie. Dat vereist een grote omslag in het denken en doen van zowel administrateurs als controllers en hoofden financiën. Hoe kunnen zij ervoor zorgen dat nieuw geleerde kennis en vaardigheden ook daadwerkelijk zorgen voor nieuw gedrag?
Afdelingen finance zien al heel lang de veranderingen in hun vakgebied aankomen. En ze reageerden daar vaak op door medewerkers bij- en om te scholen. Toch merken de meeste bedrijven dat scholing alleen niet voldoende is om medewerkers ook echt anders te laten werken. Want iemand die jarenlang boekwerk heeft verricht is niet van vandaag op morgen een goede adviseur van de business, hoeveel cursussen en trainingen hij of zij ook volgt. Bij het adviesvak hoort immers ander gedrag. En om dat aan te leren is meer nodig dan een op vaardigheden gerichte opleiding.
Gedragsverandering
Logisch, vindt hoogleraar Klinische Neuropsychologie Margriet Sitskoorn van Tilburg University. Want als er iets moeilijk is, dan is het wel het doorbreken van gedragspatronen. Door haar opleiding en werk weet zij als geen ander welk gedrag je moet vertonen om succesvol te zijn. Maar toch laat ook zij zich vaak door de waan van de dag leiden en doet zij soms dingen die indruisen tegen de doelen die zij op lange termijn wil bereiken, merkte ze tijdens het schrijven van haar nieuwe boek IK2 – De beste versie van jezelf. ‘Weten hoe iets moet, is heel wat anders dan het ook doen. En dat komt doordat veel van ons gedrag is ingesleten. Dat zijn vaste stimulus-responspatronen. Die patronen staan effectieve gedragsverandering in de weg. Mensen passen na een training adviesvaardigheden het geleerde soms een paar keer in de praktijk toe, maar vallen na verloop van tijd terug in hun oude gedrag omdat het nieuwe gedrag nog geen vast patroon is.’
In uitvoerende functies zijn die oude gewoonten: er ligt een klus, die pak ik nu op. Terwijl je van iemand in een financiële functie vandaag de dag vraagt dat hij wat meer afstand neemt van die ene taak en zich afvraagt: zouden we deze klus, bijvoorbeeld het samenstellen van een rapportage, kunnen automatiseren? Zo ja, wat heb ik nodig als ik dit rapport met een druk op de knop wil genereren? Hoeveel mensen gebruiken dit rapport eigenlijk en bevat het voor hen wel de informatie die zij nodig hebben om hun werk beter te doen? Kan ik de rapportage misschien aanpassen zodat meer mensen iets met deze informatie kunnen?
Sitskoorn: ‘Je kunt medewerkers via trainingen nog zoveel nieuwe kennis en vaardigheden laten verwerven, het gaat erom dat ze die ook toepassen. En dat vinden ze vaak lastig. Het kost namelijk extra energie om nieuwe dingen te doen. Het is veel makkelijker en lijkt op korte termijn risicolozer om maar gewoon te doen wat je altijd al deed. Daarom zie je in de praktijk dat na een cursus mensen misschien eventjes op een andere manier werken, maar al vrij snel weer terugvallen in oude patronen.’
Rolmanagement
Daar komt bij dat voor het nieuwe gedrag ook een nieuwe vorm van aansturing nodig is. Als managers verwachten dat dat rapport nu direct wordt gemaakt en als ze medewerkers geen tijd geven om zich al die vragen te stellen, dan verandert er natuurlijk niets. En als medewerkers bij ieder idee dat ze aandragen te horen krijgen ‘dat er een andere projectgroep is die zich daarover buigt’ of ‘dat er geen geld is om die investering te plegen’, dan houden ze na verloop van tijd hun mond.
Daarnaast moeten managers het goede voorbeeldgedrag vertonen. En ook daar gaat het vaak mis. Het voorbeeldgedrag is lang niet altijd gericht op het optimaal voldoen aan klantwensen en het opbouwen van langetermijnrelaties met de klant. Veel bedrijven gaan – al dan niet gedreven door kwartaalresultaten – voor de hoogste omzet of winst op korte termijn, desnoods behaald over de rug van de klant.
Kortetermijnfocus en het bijbehorende stimulus-responsgedrag zijn een belangrijke reden waarom fraude of bedrog vaak zo lang doorgaat, ook al weten veel medewerkers ervan. Niemand wil klokkenluider zijn.
Volgens Sitskoorn is deze kortetermijnfocus en het bijbehorende stimulus-responsgedrag zelfs een belangrijke reden waarom fraude of bedrog vaak zo lang doorgaat, ook al weten veel medewerkers ervan. Sitskoorn: ‘Of het nu gaat om woningcorporaties, de bouw, de auto-industrie, de financiële sector, heel veel mensen wisten dat hun organisaties fraude pleegden of spelletjes speelden die eigenlijk niet door de beugel konden. Maar niemand durft een klokkenluider te zijn, want denk eens aan het risico dat je dan loopt. Medewerkers zouden ook kunnen denken: ik werk hier niet aan mee, ik zoek een andere baan. Maar wie geeft vandaag de dag een vaste aanstelling maar zo op? Eigenlijk komt het erop neer dat iedereen – degenen die frauderen en degenen die toekijken en niets doen – kiest voor kortetermijnfijn, ook al weten ze dat het op lange termijn waarschijnlijk gaat leiden tot pijn.’
Oerinstincten
Dit komt doordat de oudere delen van ons brein, onder andere het genots- en pijnsysteem, ons sturen naar het direct reageren op prikkels die miljoenen jaren geleden schaars waren maar wel nodig om te overleven. Zo zijn vet en koolhydraatrijk eten, bezit, status en seks onder andere gekoppeld aan het genotssysteem; en buitengesloten worden en verlies van status, bezit en veiligheid aan het pijnsysteem. Omdat we genot willen voelen en pijn willen vermijden doen we sommigen dingen heel graag, bijvoorbeeld vet eten, en anderen juist niet, bijvoorbeeld salaris inleveren. Helaas stuurt dit systeem ons naar kortetermijndenken en -gedrag. Veel later in de evolutie heeft onze prefrontale hersenschors zich ontwikkeld, ook wel het CEO-brein of executive brein genoemd. Dit deel van de hersenen hebben we vooral nodig voor sociale interactie en het nemen van de juiste beslissing op het juiste moment. Het is gericht op de langere termijn en kan de kortere termijn-krachten overrulen, iets wat in onze complexe wereld echt nodig is. Sitskoorn: ‘Het lastige is alleen dat de wetmatigheden uit de evolutionair oude hersennetwerken vaak sterker sturend zijn voor ons gedrag dan ons executieve brein. En dat blijft zo, tenzij je dat executieve brein traint.’
Trainen van het executive brein: nodig.
Ze vindt dat ieder mens zelf mag beslissen of ze hun executieve brein meer willen ontwikkelen, maar dat die vrijblijvendheid voor één groep niet geldt: mensen in verantwoordelijke functies. ‘Als die zich door kortetermijngenot laten leiden, dan brengen ze hun organisatie in gevaar. Of hun klanten, en dat is ook gevaarlijk voor de organisatie en samenleving.’
Toch zien we in de top van veel organisaties ‘alfamannetjes op hun apenrots’, die juist geneigd zijn te gaan voor ‘kortetermijnfijn, langetermijnpijn’. ‘Het erge is’, zegt Sitskoorn, ‘je kunt heel snel herkennen of mensen hun prefrontale brein ontwikkeld hebben. Daar zijn vrij eenvoudige testen voor. Maar ik ken geen enkele organisatie die hun leidinggevenden en beslissers structureel op dit gebied test. En dat is waarom die patronen zich blijven herhalen. Kijk maar naar de bankensector: het is gewoon weer business as usual.’
Executieve brein trainen
De enige manier om ervoor te zorgen dat gedrag blijvend verandert, is gerichte training van het executieve brein. Het is niet voldoende om alleen de theorie te kennen, je moet je hersenen trainen en dat doe je door veelvuldig oefenen. Want alleen dan kun je nieuwe patronen fijnslijpen en ze je eigen maken. Daarom schreef Sitskoorn een boek over de werking van de hersenen dat niet alleen theoretische uitleg geeft, maar dat bomvol staat met oefeningen en testjes. Via het EFFECT-programma, dat helder staat uitgelegd in het boek, kun je je prefrontale hersenschors ontwikkelen. Doe de oefeningen individueel of als afdeling of team en werk zo aan een sterk executief brein dat in staat is om niet alleen nieuwe vaardigheden te leren, maar ze ook daadwerkelijk langdurig in de praktijk toe te passen.
Waarom finance professionals IK2 moeten lezen
IK2 – De beste versie van jezelf is het nieuwe boek van hoogleraar Klinische Neuropsychologie Margriet Sitskoorn. Met dit boek wil zij de zelfreflectie en succesvol handelen bevorderen. Het boek staat vol praktische tips en opdrachten die je aan het denken zetten en die je executieve brein trainen. Het executieve brein is een specifiek deel van onze hersenen dat ontzettend belangrijk is om in de nieuwe wereld te overleven. Het wordt gerelateerd aan vaardigheden als je kunnen aanpassen aan verandering, plannen, leren van feedback, out-of-the-box denken, visie, complexe beslissingen nemen, prosociaal gedrag vertonen, je gemotiveerd voelen en je emoties kunnen controleren. Allemaal vaardigheden die horen bij de finance professional 2.0.
Geef een reactie