‘Als het goed is, ontwikkel je een antenne.’ Franklin Hagel, ex-cfo van Microsoft en tegenwoordig cfo bij Travix International – het grootste online reisbedrijf van Nederland (onderdeel van reisconcern BCD Group) roept controllers op hun gevoel te volgen. ‘Durf daar daar naar te luisteren.’
Travix zal wellicht minder bekend zijn, maar wie CheapTickets of Vliegwinkel.nl roept, kan op de nodige herkenning rekenen. Travix International is hét grootse online reisbedrijf van Nederland. De online ‘reisfabriek’ bestiert vanaf haar hoofdkantoor in Amsterdam 450 medewerkers in 15 landen, die een omzet van 2 miljard euro draaien. Aan Hagel als cfo de taak de verwachte onstuimige groei van het concern, in de komende drie jaar zo’n 15 a 20 procent per jaar, gecontroleerd te laten verlopen. Dat betekent volgens hem vooral de key performance indicatoren duidelijk hebben en strategie, visie en executie verankeren in een driejarig plan. ‘En dat plan houden we ieder jaar weer tegen het licht aan. Dat is een must in de online economie.’ De grootste kunst van online is gevonden worden, waarna op de website het grote verleiden begint. ‘Van look to book’, zegt Hagel treffend. Vanuit die zogeheten marketing funnel komen er grote hoeveelheden data binnen bij het bedrijf. ‘Denk aan conversieratio’s die gaan over hoeveel mensen die onze website bekijken ook daadwerkelijk boeken… Of omzet per boeking, de kosten die we maken per acquisitie en per kanaal of hoeveel we per saldo overhouden aan een boeking. Dat soort gegevens filteren we op maat, zodat managers hier hun scorecards kunnen zien en kunnen zien of ze hun maandtargets halen.’
Hoe ziet uw financiële team eruit?
‘Het financeteam in Nederland bestaat uit twintig medewerkers. Zij verzorgen de accounting en controlling. Daarnaast hebben we in India een team dat zich bezighoudt met backoffice-achtige zaken, zoals het boeken van de facturenstromen. Omdat de VS ook een belangrijke markt voor ons is, hebben we daar ook nog een kleine groep medewerkers. Onze accounting heeft plaats onder IFRS en we consolideren en rapporteren via Hyperion. Daar rollen maandelijks alle rapportages en dwarsverbanden uit, gekoppeld aan achterliggende operationele systemen.
Key performance indicatoren moeten volgens u niet ingewikkelder worden gemaakt dan dat ze zijn… Waarom niet?
‘Dan verlies je overzicht en dat draagt niet bij aan de focus van het bedrijf. Ik stel het altijd heel simpel: wat is nu het eerste waar je aan denkt ’s ochtends? Waar lig je wakker van? Dat bepaalt je kpi’s. Finance moet business ondersteunen. Dus laten we dat soort kpi’s van onderop komen, waarbij we haalbare piketpaaltjes aan de top formuleren. Finance faciliteert dat proces. Zowel aan de top om te komen tot de piketpaaltjes, de topline targets in samenwerking met aandeelhouders, als bottom up om te komen tot nuttige en bruikbare kpi’s op operationeel niveau. Dat alles overigens naast meer gebruikelijke elementen zoals EBITDA, de P&L, het werkkapitaal en de cashflow. Dat laatste vind ik primair de verantwoordelijkheid van Finance. Je moet zorgen dat je de cijfers op orde hebt en dat je daar voor de board en aandeelhouders je analyses op los hebt gelaten. Het is het fundament dat goed moet staan. Daarna komt het verhaal van het bedrijf. Waar zijn we naar op weg? Uit dat verhaal verkrijgen medewerkers, mits goed geformuleerd en relevant gemaakt voor het individu, hun betekenis. Dat motiveert. Kortom: we faciliteren het proces om naar businesscases te komen en rekenen deze door. Daarnaast kennen we de uitdagende kant met hamvragen. Zijn we wel ambitieus of realistisch genoeg? Geven we onszelf niet een te ruim kostenbudget, waardoor een bepaald team niet creatief genoeg is? Dat alles omvat mijn visie op finance.’
Een ander uitdagende vraag: wat gebeurt als u morgen als een start-up helemaal opnieuw moet beginnen. Wat doet u anders?
‘Wij zijn ontstaan uit een samenvoeging van drie bedrijven. Die ondernemingen zijn nog niet zo heel oud. Tot op zekere hoogte zijn we een start-up, alhoewel we met 450 medewerkers duidelijk de eerste groeistuipen voorbij zijn. We zijn een groot bedrijf, maar wel nog steeds met de executiekracht die hoort bij een online strategie. Execution is strategy. Ja, we hebben een strategie en die moeten we zonder fouten uitvoeren. Dat gaat over een zo efficiënt mogelijk online boekingsplatform om de prijs in de hoog concurrerende reiswereld laag te houden, tot aan het kennen van de klant om hem bijvoorbeeld een soort Spotify-achtig abonnement aan te bieden voor het kosteloos wijzigen van boekingen.’
U was de Europese cfo van Microsoft Advertising & Online. Waarom bent u overgestapt naar Travix?
‘Ik had 8,5 jaar heel veel bij het prachtige bedrijf Microsoft geleerd, maar ik wilde eindverantwoordelijke cfo worden. Dat betekent bij Travix in vijftien landen de business runnen én aan de knoppen van financiering, treasury, fiscaliteit en juridische zaken draaien. En dat alles in een uitdagende e-commerce omgeving. De functie van cfo bij Travix kwam daarom op een mooi moment. John Mangelaars, de CEO van Travix, was mijn vice-president bij Microsoft. We werkten ook daar heel intensief samen. In een hele korte periode wisten we wat we aan elkaar hadden. Belangrijk daarin is dat je een solide businesspartner bent, die alle facetten van het finance vak beheerst. De andere helft van het werk als cfo, maar ook als controller, bestaat uit het begrijpen wat er nodig is de business naar het volgend niveau te brengen. Wat zijn de businessdrivers? Dat is het mooie van finance. Je ziet alle facetten van het bedrijf vertaald door de bril van financiën. Maar op zich heb je weinig aan die bril als je het achterliggende verhaal niet snapt.’
Wat zoekt u in een controller?
‘Wij zijn altijd op zoek naar goede mensen, zowel in financial als in business controlling. Dat vakgebied begeeft zich op het snijvlak van business en finance. Bijvoorbeeld: wat doet de conversie op onze websites? Wat zijn de top tien bestemmingen? Welke acties met vliegtuigmaatschappijen scoren het beste? Dat klinkt niet meer als finance, maar een goede businesscontroller heeft antwoorden op dat soort vragen. Daarnaast pakt hij het optimalisatievraagstuk op. Hoe laten we de boeking zodanig door het systeem lopen dat de klant precies krijgt wat hij wil, we cross- en upsell mogelijkheden aan de klant voorschotelen én we onderaan de streep genoeg marge per boeking overhouden. Voor de zoektocht naar antwoorden spart de business controller bij ons met econometristen. Zij doen niets anders dan het doorgronden van onze big data. Je moet dus de taal van data-analyse spreken. Nog los van het accountingdeel dat je moet beheersen. Dat laatste gaat over de meer traditionele zaken zoals facturenstromen, tussenrekeningen en balansrekeningen en alles rondom de P&L.’
Wat moet de controller in uw ogen vooral niet doen?
‘Concessies doen aan professionaliteit, aan het onderbuikgevoel. Als het goed is, dan ontwikkel je in al die jaren een antenne. Durf daar naar te luisteren. Ik geef bewust ruimte aan dat gevoel, bijvoorbeeld door met mijn team businesscases door te nemen. Alsof we een team van dokters zijn die een patiëntendossier tegen het licht houden… Soft skills maken daarbij eigenlijk het verschil. Als je het alleen over een technische boeg gooit, kom je er niet. Je weet de relatie te leggen. Maar je kunt ook loskomen van de emotie en een stapje terug doen om je analytische blik te gebruiken. Daarnaast vind ik dat de controller mede-ondernemer moet zijn. Net zoals ik dat ben in de board samen met onze CEO. Constant ‘nee’ zeggen is makkelijk, maar dan komen we als bedrijf ook nergens. Voor een ‘ja’ is lef nodig. Ondernemen is gecalculeerd risico nemen. Businesscases kun je niet voor honderd procent dichttimmeren. Ik verwacht dan ook, binnen grenzen, ondernemerschap van mijn controller. Zoals de Amerikanen treffend zeggen: put some skin in the game.’
CV Franklin Hagel
Hagel studeerde accountancy aan de Vrije Universiteit. Hij woonde vervolgens een jaar in Boston, waar hij stage liep bij een internationale business unit van (nu) PricewaterhouseCoopers. Daarna koos hij voor PricewaterhouseCoopers in Amsterdam, waar hij zich specialiseerde op het gebied van Technology, Information & Communications. Daar werkte hij 6,5 jaar en doorliep er verschillende functies. Als laatste was hij manager audit. Hij maakte de overstap naar Microsoft, waarmee hij weer in de ICT terechtkwam. Hagel was er achtereenvolgens financial en business controller en leidde in die hoedanigheid de teams van financial en business control. De stap naar cfo van Microsoft Nederland in 2008 was vervolgens ook een logische. In 2012 werd hij Europese cfo van de divisie Microsoft Advertising & Online. Een jaar later maakte hij de stap naar Travix International als cfo.
Auteur: Ronald Bruins, Fotografie: Diederik van de Laan
Dit artikel is eerder gepubliceerd in Controllersmagazine januari 2015.
