Welk bedrijf kan bogen op een NPS-score van meer dan 60 procent en een klanttevredenheid van 8,57 die oploopt tot 9,12 als er ook wordt overnacht? Cfo Daan van Baarsen en zijn finance team verheffen klantbeleving tot exacte wetenschap. ‘Ik kan zeggen dat we in control zijn.’
Toch is Van Baarsen de eerste om toe te geven dat er bij de Efteling ook nog fouten worden gemaakt. ‘En die fouten licht ik graag toe tijdens de Nationale Controllersdag, want daar leren we het meeste van. Daarnaast moeten we verdere stappen zetten met big data.’ Van Baarsen begon op 1 september 1991 als assistent-controller bij de Efteling. ‘Het was alsof de tijd had stilgestaan. Finance was een boekhoudafdeling. De informatievoorziening liep hopeloos achter. Samen met de toenmalige cfo Pier Holtrop, net als ik afkomstig van Philips, hebben we het roer omgegooid. Er kwam een planning- en controlcyclus, een controllersorganisatie en last but not least hebben we SAP als ERP-systeem geïmplementeerd. Eind 1996 konden we roepen dat we daadwerkelijk weer in control waren. Van finance en magazijn tot inkoop en projectorganisatie. We hadden een informatievoorziening. Daily, weekly, monthly… En we gingen die informatie niet alleen versturen, maar ook brengen. Compleet met analyses die de meerwaarde van de controlfunctie laten zien. Een voorbeeld? We konden sturen op de grootste kostenpost bij de Efteling: personeel. Als je slecht weer verwacht, kan de inzet in de fte minder. Maar medewerkers weten tegenwoordig ook wat de omzet bij welk aantal bezoekers moet zijn.’
Voorspelbaarder
De cirkel is daarmee volgens Van Baarsen rond. Van meerjarenvisie, naar operationeel jaarplan en vervolgens weer doelen verdeeld naar maand-, week- en dagniveau. ‘De resultaten worden daarmee voorspelbaarder. Natuurlijk, het weer kun je niet beïnvloeden, maar je kunt je er wel zo goed mogelijk op aanpassen. En dat kan met deze stuurinformatie.’ Maandelijks bespreken controllers in managementteams waar ze staan. ‘Dat gaat over financiële cijfers, maar ook over fte, inzet, ziekteverzuim, waar bezoekers vandaan komen en wat hun waardering is. We doen continu parkonderzoek. Zo weten we dat we hoog worden gewaardeerd, met een net promotor score van 60 procent en een 8,57, maar dat dat cijfer nog hoger kan. Bezoekers die blijven overnachten geven namelijk een 9,12. Zij vinden nog meer rust en tijd. Aanpalend is het dan ook logisch om, naast in onze attracties, in overnachtingsmogelijkheden te investeren. Vanuit klantbeleving, maar ook vanuit onze ambitie om in 2020 een internationale topbestemming te worden. We groeien, als gevolg van de accommodaties die we al hebben gerealiseerd, in bezoekers uit België en Duitsland. De grens ligt voor ons op 500 kilometer rond het park.’ De Efteling is een bv en wordt als zodanig gerund. Maar de bv is in handen van een stichting die in haar missie werkgelegenheid en het behoud van cultureel erfgoed heeft staan. ‘Dat stelt ons in staat investeringen te doen die andere parken met andere stakeholders niet zo snel zouden doen. Zoals een investering in de natuur van het park. Los daarvan meten we de investeringen met de netto contante waarde methodiek. Kasstromen brengen we terug naar het investeringsniveau.’
Als je dat zegt, dan moet je daar ook naar handelen.’
De uitkomsten van die methodiek zijn niet per definitie beslissend. ‘Nee, want de missie kan bepalend zijn. Of het verhogen van de klantbeleving. Maar we vinden sowieso dat we die berekening moeten doen. Het geeft ons in elk geval financieel inzicht.’ Het zijn sowieso nuttige berekeningen, beschouwt Van Baarsen. ‘Immers, een attractie kost al gauw 25 tot 30 miljoen euro. Dan moet duidelijk zijn hoe je de vruchten van die investering plukt.’ Van Baarsen stelt aansluitend dat het de Efteling niet gaat om winstmaximalisatie. ‘Je kunt eenvoudig besluiten het onderhoud van 10 miljoen euro een jaartje niet te doen. Maar wat gebeurt er dan? Dan staan wellicht attracties stil, gaat de waardering omlaag en heb je als gevolg daarvan een oplopend ziekteverzuim. Voor dat soort gevolgen moet je als cfo en als finance-afdeling oog hebben.’
Zijn finance-afdeling kent 25 medewerkers. ‘Die moeten goed weten waar ze het over hebben. Informatie moet klaarstaan. Ze moeten kunnen analyseren, rapporteren en verbanden kunnen leggen. En af en toe hands on meewerken. Dat maakt ook aan hen duidelijk dat we bezig zijn met de gast. Daar draait alles om.’ Controllers draaien mee in investeringsprojecten. En ook een lid van de raad van bestuur is in die projecten vertegenwoordigd. ‘Dat is in het verleden misgegaan. De Droomvlucht kon in 1992 niet worden opgeleverd en had een jaar vertraging voordat deze open kon. Dat kost grote hoeveelheden geld en de imagoschade is enorm. De les: ga voor bewezen technologie. En: zorg voor een strakke projectadministratie met betere rapportages zodat we continu de vinger aan de pols kunnen houden.’
Leren
Van Baarsen vindt dat zijn organisatie nog kan leren op het gebied van big data. ‘Wat is de reis die de klant aflegt? Met licenties op producten zoals vla, de sprookjesboom en bijvoorbeeld de tekenfilmserie van Joki proberen we 24 uur per dag in de huiskamer te zijn.
Dit artikel verscheen eerder in cm: nummer 4 van 2016
Drs. Daan van Baarsen RC is net als prof. drs. Jeroen Smit (auteur van de Prooi en Het drama Ahold), Jacques van de Wal (hoofd economisch bureau ABN AMRO), drs. Franklin Hagel RA (cfo Travix International), dr. André de Waal MBA (Maastricht School of Management), prof.dr. Jacques de Swart MBA (Nyenrode) en Richard van Hooijdonk (futurist en trendwatcher) spreker tijdens de cm: Nationale Controllersdag 2016. Deze wordt gehouden op 9 juni in Burgers’ Zoo in Arnhem. Het kernthema daar? Bent u nog in control?
