Levert managementrapportage een conflict op met overstap naar agile?

Organisaties die agile gaan werken vragen geregeld mijn mening over nut en noodzaak van managementrapportages. Enkele voorbeelden van veel gehoorde vragen: Is het wel ‘agile’ als teams regelmatig moeten rapporteren over prestatie-indicatoren zoals productiviteit en budget-uitnutting? Moeten wij, als agile-team, onze energie stoppen in rapportage-activiteiten die geen waarde toevoegen? Het kan toch niet zo zijn dat al die teams zich opeens niet meer hoeven te verantwoorden?

Dit soort vragen ontstaan vaak in traditioneel ingestelde organisaties die bezig zijn met de overstap naar een agile mindset en agile werkwijzen. In de loop der jaren zijn allerlei rapportagestructuren gegroeid, die tijdens de transitie opeens publiekelijk in twijfel worden getrokken. Als mensen om mijn mening vragen over een specifiek voorbeeld, moet ik helaas vaak als eerste antwoord geven: het hangt er vanaf.

Het woord managementrapportage verwijst in dit blog naar allerlei vormen van gestructureerd en regelmatig rapporteren aan het management. Het bestaat uit informatie die wordt gepresenteerd met behulp van KPI’s, tabellen en grafieken en wordt gedeeld door middel van Excel-sheets, geavanceerde BI-tooling of management dashboards.

In dit blog (deel 2 volgt volgende week) leg ik de basis voor een gezonde discussie over managementrapportages in relatie tot het agile gedachtengoed. Allereerst wil ik het hebben over twee manieren van rapporteren (Type-A en Type-B). Voor een geslaagde overstap naar ‘agility’ is het van groot belang onderscheid te maken tussen deze twee manieren van rapporteren en waar mogelijk te migreren van Type-A naar Type-B. In de volgende blog bespreek ik een derde manier van rapporteren (Type-C). Type-C is de wijze van rapporteren die essentieel is voor een daadwerkelijk agile organisatie.

Accountability-doeleinden

Naar mijn mening zijn er traditioneel gezien twee manieren van rapporteren: Type-A en Type-B. De eerste, meest gebruikte manier richt zich op rapporteren omwille van accountability-doeleinden. Het doel is vooral een objectief document aan te leveren dat aantoont dat we de zaken ‘onder controle hebben’. Ik noem deze manier van rapporteren Type-A, verwijzend naar de aandacht voor Accountability. Type-A-rapportage richt zich hoofdzakelijk op eindresultaten, die vaak financieel van aard zijn. Vanwege de accountability dienen deze rapportages in de eerste plaats volledig en correct te zijn. Dit soort managementrapportages wordt vaak met een groter publiek gedeeld dan alleen de direct betrokken managers, en er wordt gebruikgemaakt van geformaliseerde processen en planning.

Type-B-rapportage kijkt vooruit en is meer gericht op de drijfveren van (financiële) eindresultaten. Dit soort rapportages bevat toegankelijke en actiegerichte informatie die proactief management stimuleert. Deze rapportages noem ik Type-B, dat verwijst naar ‘Be proactive (wees proactief)’ (The Seven Habits of Highly Effective People, S. Covey, 1989).

De rapportages en dashboards van Type-B worden in overeenstemming met hun uitvoerbare aard, frequent bijgewerkt en de onderliggende informatie is eenvoudig beschikbaar. De gepresenteerde informatie hoeft niet per se volledig en correct te zijn. Constructieve fouten worden tot op zekere hoogte geaccepteerd, ten gunste van snelheid en frequentie. Zolang de informatie maar een bijdrage levert aan het anticiperen en op het juiste moment juist kunnen handelen. Hoofdgebruikers van Type-B-rapportages zijn vooral betrokken managers en team-leads die de gerapporteerde cijfers binnen hun context begrijpen en deze informatie snel omzetten in actie.

Conflict met overstap naar agile?

Nu ik de twee traditionele manieren van rapporteren heb beschreven kan ik de volgende vraag gaan beantwoorden: Levert managementrapportage een conflict op met de overstap naar agile?

Agile zijn is een mindset waarin individuen en teams feedback verwelkomen. Regelmatige, snelle feedback-loops zijn daarom essentieel. Deze stimuleren verbetering op elk niveau, van processen tot oplossingen. De informatie is constructief en gericht op het leveren van meer waarde aan eindgebruikers of doelgroepen.

Ook een gestructureerd en geformaliseerd systeem voor managementrapportages voorziet in een gezonde bron van feedback voor afdeling en team, zelfs als de informatie voornamelijk kwantitatief is. Managementrapportages conflicteren daarom op zichzelf niet met een overstap naar agile. Het zit hem in de wijze waarop de rapportages zijn ingericht. Type-B rapportages richten zich bijvoorbeeld op het ondernemen van verbeter-actie. Zij vormen een sterkere bron van feedback, omdat zij meer interactie en samenwerking zullen genereren (een van de belangrijkste principes van agility). De aard en inhoud van het rapporteren en het gedrag dat hierdoor wordt gestimuleerd, bepaalt of managementrapportage wel of niet nuttig is bij de overstap naar agile.

Ik geef een voorbeeld van het rapporteren van productiviteit voor beide soorten rapportages. Bij Type-A komen we in traditionele organisaties vaak Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s) tegen als ‘afgerond werk’, ‘gewerkte mandagen’ of ‘procent project gereed’. In agile werkende organisaties zien we daarnaast ook productiviteit KPI’s als ‘realised velocity’ en ‘delivered story points’, welke ook onder Type-A vallen. De productiviteit kan bijvoorbeeld worden gerapporteerd als:
‘Gemeten productiviteit, afgelopen maand’: 8 story points target is 7 –> we hebben de zaken onder controle.

Type-A-rapportage kijkt terug. We rapporteren resultaten uit het verleden, vergelijken deze met targets die we hebben opgesteld en laten zien dat we de zaken (wel of niet) onder controle hebben.

Interventie stimuleren

Type-B-rapportage kijkt naar de huidige status en de nabije toekomst, het stimuleert waar mogelijk een interventie, nog voordat er dingen misgaan. Vermoedelijk zal ook bij Type-B de mate van productiviteit aan het MT gerapporteerd worden. Maar de grondslag voor deze indicator is anders. De basis kan bijvoorbeeld gevormd worden door het niveau van productiviteit zoals waargenomen door teamleden zelf. Dit is een groot verschil met Type-A-KPI’s. De ‘ruwe’ productiviteit wordt nu in de praktijk gemeten door de medewerkers zelf en kan bijvoorbeeld gerapporteerd worden als:
‘Waargenomen productiviteit t.o.v. vorige maand’: lager –> we moeten actie ondernemen

Of zelfs met een enquêtevraag als:
‘De werkomgeving zorgt ervoor dat ik trots ben op mijn niveau van productiviteit’; ja-85% nee-15% –> er is mogelijkheid voor verbetering!

De operationalisering van KPI’s voor Type-B-rapportage is vaak eenvoudig. Je kunt bijvoorbeeld een gerandomiseerde subgroep met regelmaat vragen of zij het wel of niet eens zijn met een onderzoeksvraag “Ik ben trots op het niveau van kwantiteit en kwaliteit dat ik heb geleverd”. Het implementeren van Type-B indicatoren kan dus kinderlijk eenvoudig zijn. Er is echter wel veel moed nodig om dit ook daadwerkelijk te doen! Stel je voor dat je de manager bent van een team. Wat doe je als je Type-B-rapportage laat zien dat 33% van de werknemers niet trots is op zijn productiviteit? En wat als de trend voor die KPI ook nog eens negatief is? Door dit met je MT te delen word je gedwongen te leren, verklaringen te geven en actie te ondernemen. Zo’n sterke boodschap wordt immers niet genegeerd. Type-B-rapportage zet ons op pijnlijke wijze aan tot het ondernemen van verbeteracties tijdens onze overstap. En dat is precies waar agility om draait!

Niemand houdt er van slechte cijfers te moeten delen en mensen hebben van nature de neiging om anderen te laten zien dat zij de zaken onder controle hebben. Type-A-rapportage komt daarbij in veel gevallen beter uit dan Type-B. Als je slechte cijfers moet delen, maar je wil niet te veel stof doen opwaaien, kan Type-A-rapportage uitkomst bieden. In veel organisaties zien we bijvoorbeeld een jaarlijkse inflatie van ‘story points’ (er worden in de loop der tijd meer story points toegekend aan dezelfde hoeveelheid werk). Deze inflatie kan zorgen voor een horizontale trendlijn voor productiviteit, terwijl de productiviteit in werkelijkheid daalt. En omdat we in de rapportage terugkijken is het doorgaans eenvoudig om een verklaring te vinden in het verleden (het lag vast aan dit of dat, of, de definitie is aangepast). Er ontstaat vlot een gevoel van controle als we begrijpen wat er in het verleden verkeerd is gegaan.

Gelukkig werkt het niet altijd zo voor Type-A. Type-A-rapportage kan ook van grote waarde zijn, met name voor specifieke belanghebbenden. Denk aan externe stakeholders die interesse hebben in de lange termijn financiële resultaten. De kern van de boodschap is dat het op basis van alleen Type-A-rapportages moeilijker is om te leren en te verbeteren. Het is lastig resultaten te vertalen naar actie, omdat:
1. de rapportage primair gericht is op ‘controle’, slechts indirect op het stimuleren van verbetering;
2. het verband tussen de gerapporteerde cijfers en de werkelijkheid vaak zo zwak is dat het moeilijk is initiatieven voor verbetering af te leiden uit de rapportage zelf.

Ik geef nog een voorbeeld. Een extreem productief team wordt in de maandrapportage als uitbijter gerapporteerd. In het Type-A-gedachtengoed trekken we deze cijfers vaak eerst in twijfel, omdat ook positieve uitbijters kunnen aangeven dat wij de zaken niet onder controle hebben. Kloppen de cijfers wel? Waarom blijft de rest dan zo achter? Zijn we wel ‘in control’? Het gedrag dat bij Type-A-rapportage hoort bestaat uit het beginnen van een discussie, of de dingen laten zoals ze zijn: wij hebben de zaken immers onder controle? Type-A-rapportage helpt ons niet direct om ons gedrag en processen op de werkvloer te verbeteren. En het kan zelfs averechts werken op onze tocht naar agility.

Balans vinden

Of managementrapportages een conflict opleveren met de overstap naar agile hangt met name af van de manier van rapporteren en het gedrag dat daar bij hoort. Mijn advies is om tijdens de overstap als eerste een balans te vinden tussen Type-A en Type-B-rapportage. Laat bijvoorbeeld enkele Type-A-KPI’s weg en vertaal deze naar nieuwe Type-B-KPI’s (of introduceer nieuwe). Dit helpt de kloof te dichten tussen de oude en de nieuwe manier van denken en werken. Dit is een eerste, maar grote stap. Het kost veel energie om dit voor elkaar te krijgen, maar de positieve uitwerking op mensen is enorm.

Als de organisatie eenmaal een agile mindset heeft gecreëerd dan kan de aard van het rapporteren weer evolueren naar een volgend niveau. Er zal minder op de ouderwetse manier aan het management worden gerapporteerd en meer intern worden gerapporteerd voor autonoom werkende teams. Dit volgende niveau van rapporteren noem ik Type-C-rapportage. Waarbij de ‘C’ verwijst naar Creëren. In tegenstelling tot Type-A (Accounting), en in aanvulling op Type-B (Be proactive), is Type-C-rapportage nog weer beter in lijn met het agile gedachtengoed, zoals vastgelegd in het Agile Manifesto (Feb 2001, ‘The Lodge’ in Snowbird, USA). Type-C gaat vooral over het creëren van waarde voor klanten. Indicatoren van het Type-C zijn noodzakelijk voor het creëren van leidende principes en het continu verbeteren van de werkomgeving. Dit alles met als doel om zo snel als mogelijk, op constructieve manier de maximale waarde te creëren voor onze voor de eindklant.

Type-C-rapportage, en haar samenhang met Type-A en Type-B, wordt verder bespreken in mijn volgende blogpost, deel 2. Zit u nu midden in de transitie naar agile? Dan is het nuttig om u eerst te concentreren op het vinden van een balans tussen Type-A en Type-B-rapportage.

Andres Jansen is trainer bij opleidingsinstituut Gladwell Academy.