Business control binnen Nederlandse organisaties krijgt een 6,8 als rapportcijfer. Dat blijkt uit nieuw landelijk onderzoek uitgevoerd door organisatieadviesbureau FinTouch in samenwerking met de VU Amsterdam. Een dikke voldoende met ruimte voor verbetering. De geïdentificeerde verbeterpunten zijn niet nieuw en blijken hardnekkig. Wat is er dan nodig om een hoger rapportcijfer te halen en de toegevoegde waarde van business control te vergroten?
Business controllers hebben in het algemeen goede kennis van de interne organisatie, zo blijkt uit onderzoek van de VU en FinTouch onder controllers en hun business partners. Ze beschikken over inhoudelijke kennis van de interne bedrijfsprocessen en begrijpen daardoor het verhaal achter de interne cijfers goed. Daar staat tegenover dat er nog wel een weg te gaan is in de richting van hun gewenste rol als business partner. Het hebben van marktkennis in combinatie met de juiste competenties om daarmee beter te kunnen ondersteunen op strategisch niveau wordt door directie en lijnmanagement als verbeterpunt genoemd. Business control zelf voelt zich vooral gehinderd in haar IT-ondersteuning.
Figuur 1. Competenties van de business controller (volgens control en volgens de business)
De beelden bij de verbeterpunten zijn niet nieuw: sterker nog, ze beheersen al geruime tijd zowel de verbeteragenda’s van controllers als de vakliteratuur daaromtrent. Hoe komt het dat de aandachtspunten zo hardnekkig blijken of dat bekende verbeterpunten maar niet worden gerealiseerd? De onderzoekers zien een aantal verklaringen.
Competentieontwikkeling niet serieus op de agenda
Bij een specifieke uitvraag ter verdieping van het onderzoek geeft meer dan 50 procent van de ondervraagde controllers aan dat competentieontwikkeling onvoldoende is geborgd: er is geen opleidingsprogramma, vereiste competenties zijn onvoldoende geconcretiseerd in functieprofielen en in selectie-/beoordelingscriteria. Kennis- en competentieontwikkeling voor business control lijken daarmee onvoldoende als succesfactor te worden gezien.
Directies willen in de basis een ‘blauwe’ controller
In de beschrijving van de business controller als een proactieve, overtuigende, communicatieve samenwerker verschijnt – in de bekende kleurentypering van De Caluwe – al snel het beeld van een ‘rode’ sociale controller met ‘groene’ leer-elementen of ‘gele’ politieke randjes. De klassieke controller vindt zijn basis echter in het ‘blauwe’ structuur- of beheersdenken en dat is ook precies de invulling waarop, met name de directie, hem beoordeelt: aan het eind van de dag moeten de cijfers betrouwbaar zijn!
Niet alle business controllers willen business partner zijn
Op de Nationale Controllersdag 2016 sprak Jeroen Smit over een nieuwe mindset voor controllers, hield André de Waal een pleidooi voor het tonen van moed en vroeg Frank Hagel controllers om passie te laten zien. Maar gevraagd naar hun intrinsieke motivatie gaf bijna de helft van de controllers aan geen business partner te willen zijn.
Belangrijkste succesfactor
De belangrijkste succesfactor is een uitgesproken intrinsieke motivatie van de individuele controller zelf. In dat kader ligt er een verantwoordelijkheid bij de controllers en hun managers om goed in de spiegel te kijken en open te zijn: waar liggen de ambities en wat is daarin realistisch? Uiteindelijk is voor individuele controllers het zijn van business partner geen kwestie van moeten, maar vooral een kwestie van willen. Daarin zit overigens geen waardeoordeel verscholen. Als de ambities van business control niet overeenkomen met de verwachtingen die de organisatie van business control heeft, dan is het nodig om die aansluiting te maken en te borgen. Dat kan op allerlei manieren binnen business control en alleen in afstemming met de omgeving.
Hoe nu verder?
Niet alle controllers willen of kunnen business controller zijn. Voor hen die dat wel ambiëren, heeft het blijven werken aan de juiste competenties de hoogste prioriteit! Daar ligt de basis om op alle genoemde vlakken invulling te kunnen geven aan de kenmerken van een effectieve business controller. Belangrijkste uitdaging ligt in de vraag: hoe organiseer ik de toenemende druk op betrouwbare gegevensverzameling, analyse en presentatie, zodanig dat ik wel regie voer maar niet blijf hangen in alleen de operationele uitvoering. Met de komst van big data en concurrerende rollen als data scientists wordt de business controller uitgedaagd op al zijn competenties.
Wie ambities heeft, moet zijn competenties op orde hebben, nu en in de toekomst! Het maakt niet uit of dat ter versteviging van ‘blauwe’ of juist de ontwikkeling van ‘rode’, ‘gele’ of ‘groene’ competenties gaat. Neem de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van je competenties en een succesvolle invulling van je rol. Dat ben je aan jezelf verschuldigd!
Auteurs: Rowena Dreese en Willem van der Heijden.
Rowena Dreese is stagiaire en Willem van der Heijden is organisatieadviseur bij FinTouch
Meer over Persoonlijke ontwikkeling?
Op 4 april valt cm: 3 op de mat, met als thema Persoonlijke ontwikkeling. Naast dit artikel leest u hierin nog veel meer over dit onderwerp. Waar moet u gestudeerd hebben om cfo te worden, bijvoorbeeld. En hoe zit het met de verplichtingen voor permanente educatie bij de verschillende beroepsverenigingen? Maar ook, hoe kunt u er in uw bedrijf voor zorgen dat mensen ook écht tot hun 70e kunnen doorwerken straks? Welke kpi’s kunt u daar bij inzetten?
