Voor het financieel shared service center van de Universiteit Leiden is er een wereld vóór en na implementatie van continuous improvement services van Deloitte. Na een bewust voorzichtige eerste stap in 2013 heeft Rob van den Wijngaard, manager van het service center, tegenwoordig een data-analyse team. ‘We zijn een echte businesspartner geworden.’
In 2009 is het financieel shared service center van de Universiteit Leiden opgericht. Ruim 4 jaar later begon de universiteit aan een pilot continuous monitoring, de voorloper op continuous improvement services. Het doel: meer geautomatiseerde en diepgaandere continue controles realiseren. Alles draait daarbij om de beschikbare data, risicobeheersing en de resultaten gebruiken om het morgen weer iets beter te doen. ‘Het is continu verbeteren. Onze filosofie is om data op een slimmere manier te gebruiken’, stelt Van den Wijngaard.
Lees ook: Continuous monitoring en continuous auditing: een stappenplan voor het zichtbaar maken van control
Andere filosofie
Het concept heeft de Universiteit Leiden samen met Deloitte bedacht en uitgewerkt. In 2013 is de universiteit met kleine projecten gestart – reduceren risicofacturen, controle btw-codering – en heeft deze projecten gestapeld om meer en meer profijt te krijgen. Nu enkele jaren na de eerste voorzichtige stapjes, kan gesteld worden dat het een succes is. Sterker, de manager van het financieel shared service center heeft het over een wereld vóór en na implementatie van continuous improvement services. ‘Het is bizar. Er is een andere kijk en filosofie ontstaan op de financiële afdeling. Dat heeft niet alleen te maken met een andere wijze van risico’s mitigeren. Het gaat veel verder, je kijkt naar hoe je risico’s wilt mitigeren.’
100 procent geautomatiseerde controles
De tijd van steekproefsgewijze en arbeidsintensieve controles heeft in belangrijke mate plaatsgemaakt voor 100 procent geautomatiseerde controles. Het heeft het financieel shared service center uiteindelijk in een andere positie gemanoeuvreerd. Van den Wijngaard: ‘We zijn nu in staat om de business te beïnvloeden op basis van aantoonbare resultaten, die ook ons primaire domein voorbijgaan. Dankzij ons data-analyse team kunnen we borgen dat de administratie op orde is, borgen dat er fiscale beheersing is, borgen dat er geen dubbele betalingen de deur uitgaan, etc… Op allerlei vlakken zijn we een belangrijke rol binnen de organisatie gaan spelen. Een rol als businesspartner.’
Dat de oudste universiteit van Nederland vooroploopt in data-analyse in het financiële domein gaat de wereld niet stil voorbij. Van den Wijngaard mag op veel congressen en seminars uitleggen hoe zijn eigen afdeling – werkend in de basis op Runbook, SAP en Phyton, uitgegroeid is tot een eigen continuous monitoring platform – werkt en de omslag heeft gemaakt. ‘Bij de Belastingdienst heb ik al een aantal presentaties gegeven. In het hol van de leeuw zie je dat hun auditors een beetje angstig zijn voor het fenomeen. Ze zijn gewend om vanuit steekproeven te acteren en wij zeggen gewoon: wij hebben 100 procent controles door robots. Het is een andere manier van denken.’
Lees ook: Continuous monitoring in Leiden: een kwestie van doen
Verborgen talenten
Eén van de meest gestelde vragen tijdens de presentaties is: hoe heb je dat voor elkaar gekregen? Hoe heb je de mensen en organisatie mee kunnen nemen in deze transformatie? ‘Het is inderdaad de grootste uitdaging de bestaande populatie medewerkers te laten meebewegen in de verandering’, beaamt Van den Wijngaard. ‘Je moet ze meenemen in het denkproces, ze onvoorwaardelijk vertrouwen geven, begeleiden, coachen en trainen. We hebben medewerkers uit een repeterende routine gehaald. Dan zie je regelmatig dat ze hun verborgen talenten gaan gebruiken en zich eigenaar gaan voelen van de resultaten uit data-analyse.’ De manager van het financieel shared service center beaamt tegelijkertijd dat het continuous monitoring runbook team – dat begin 2016 is toegevoegd aan het center – uit medewerkers bestaat met totaal andere skills en vaardigheden. ‘Als je kijkt naar het functieprofiel, heeft dat intrinsiek niks meer met een financieel shared service center te maken. Het symboliseert wel onze transformatie naar businesspartner.’
Machine learning
Dat er angsten zijn, signaleert hij ook. Het is immers een beweging die IT-gedreven is, waarbij robots het werk van menselijke hersenen overnemen. Of zoals nu al gebeurt, dat voorspellende modellen uit de systemen rollen, waardoor risico’s op voorhand al worden getackeld. ‘Die zelflerende modellen, machine learning, we zijn nu in die fase beland. Dan vragen collega’s zich wel eens af: heb ik over twee jaar nog werk? Het is de grootste fout om over die gevoelens heen te stappen, daarover blijf je in gesprek gaan met je mensen. Wat ik zeg? Dat er mensen nodig zijn met een visie, maar ook dat de juiste mensen nodig zijn die data omzetten in continuous improvement.
Dit is dan ook de reden dat het Klaverblad-model structureel wordt gebruikt als kapstok om de volgende stap te zetten. Dergelijke transformaties kunnen alleen succesvol zijn als besproken zaken aan de menselijke en culturele kant, in de juiste mate opgaan met wijzigingen in IT, zoals robotisering, processen en de organisatie zelf.
Stip aan de horizon
Deloitte nodigt regelmatig klanten uit om op de Universiteit Leiden te komen kijken, als voorloper met het gebruik van data-analyse. Van den Wijngaard deelt graag zijn ervaringen, beseffende dat de wereld er over enkele jaren weer volledig anders uitziet. ‘Als je kijkt naar de trends en ontwikkelingen in ons domein, dan gaat het heel hard. De boodschap die we uitstralen is dan ook helder: elke dag die we blijven hangen in het heden, maakt het gat met de toekomst groter. We hebben een duidelijke stip aan de horizon, daar werken we elke dag naartoe.’
Continuous improvement services
‘Continuous improvement services is voor elke onderneming interessant’, zegt Dirk Westra van Holthe, senior manager bij Deloitte. ‘Grote organisaties maar ook mkb-bedrijven zijn uitermate geïnteresseerd. Dankzij een cloudoplossing die we binnenkort lanceren, werkt het systeemonafhankelijk. In co-creatie met de onderneming implementeren we de services, zodat afdelingen de werkwijze snel eigen maken. Het meeste resultaat daarbij zien we bij organisaties waarbij we starten met kleine en overzichtelijke pilots, waarbij we daarna de werkwijze uitrollen naar andere processen, afdelingen en teams.’
Meer weten over dit onderwerp?
Volg een e-learning op The Finance Academy!
Geef een antwoord