Risicomanagement in de financiële sector wordt actief ingezet in bijvoorbeeld de (semi-)publieke sector, de financiële sector en de handel- en maakindustrie. Veel organisaties implementeren risicomanagement aan de hand van het COSO Enterprise Risk Management framework, een model dat zowel nationale als internationale bekendheid geniet. Het succes blijft echter uit.
Adequaat risicomanagement kán helpen bij behalen van doelstellingen en het creëren van voorspelbare (financiële) resultaten. Dit onder andere door inzicht te geven in risico’s en kansen bij besluitvorming, processen en projecten te beheersen maar ook door silovorming in de organisatie tegen te gaan. Harmen Jansen, Senior Consultant Business Risk Services Improven, ziet dat het in de meeste organisaties nog niet de beloofde vruchten afwerpt.
Zie ook: Vier valkuilen van gangbaar risicomanagement
Is risicomanagement voldoende geïntegreerd in het Nederlandse bedrijfsleven?
‘Uit recent onderzoek bleek dat risicomanagement niet voldoende leeft in de meeste onderdelen en/of lagen van organisaties. Ook onze ervaring leert dat het op een integrale wijze grip krijgen op risico’s en risicomanagement inbedden in de dagelijkse business uiterst moeizaam is. Een tweetal grondoorzaken van dit probleem komen we in onze praktijk vaak tegen.’
Welke oorzaken van problematisch risicomanagement bedoelt u?
‘Allereerst focus op de tool in plaats van het doel. Een belangrijke oorzaak waarom risicomanagement nog niet volledig van de grond komt, is te vinden in de inzet van een (te) instrumentele benadering. Er wordt in veel gevallen aan risicomanagement gedaan omdat dit geëist wordt door de buitenwereld of enkel door het hogere management (vaak vanuit een compliancy-gedachte). Voor deze organisaties is het geen probleem om complexe risk templates/tooling te lanceren en uiteindelijk te komen tot een robuust in-control statement. Echter, van een gedeelde intrinsieke wil om van risicomanagement een succes te maken is in deze gevallen geen sprake, waardoor het beheersen van risico’s niet beklijft in de cultuur.’
Dat is één. Wat nog meer?
‘Onvoldoende aansluiting bij de belevingswereld van de ‘business’. Een groot aantal organisaties dat wel vanuit een intrinsieke motivatie risicomanagement probeert te implementeren, vindt het lastig dit te koppelen aan de dynamische wereld waarin de organisatie of ‘business’ zich begeeft. Terwijl deze business uiteindelijk een essentiële rol heeft in de beheersing van risico’s, wordt meestal onvoldoende aansluiting gevonden bij haar wensen en belevingswereld. De focus ligt dan voornamelijk op het uitvoeren van de primaire taken waarbij risicomanagement vaak als ballast wordt gezien. De kracht van een goede risicofunctionaris is om risicomanagement op maat aan te bieden en levend te maken bij zijn/haar (interne) klant. Daarbij is de aanwezigheid van voldoende kennis van de primaire processen, de organisatie en de betreffende sector een absolute must.’
Hoe komen we dan tot een risicogestuurde organisatie waarbinnen risico’s actief en intrinsiek gemanaged worden op alle lagen?
‘Een veel gestelde vraag waar geen one-size-fits-all oplossing voor aanwezig is. Wel is een aantal waardevolle basisingrediënten te benoemen die het leven met risico’s en de beheersing hiervan een stuk aangenamer kunnen maken.’
Wat zijn deze ‘waardevolle basisingrediënten’?
‘Van impliciet naar expliciet keuzes maken. Risicomanagement over de volle breedte en diepte in een organisatie implementeren klinkt als een hels karwei. Dit hoeft het echter niet te zijn. Zonder dat we ons er direct bewust van zijn, maken we namelijk continu risicoafwegingen. Neem bijvoorbeeld het aannemen van nieuw personeel. Veel organisaties maken al gebruik van meerdere gespreksrondes en/of een assessment voordat een nieuwe medewerker aangenomen wordt, om te voorkomen dat de verkeerde personen gecontracteerd worden. Risicomaatregelen worden wel zeker getroffen zonder deze als zodanig te benoemen.’
‘Organisaties acteren veelal continu impliciet vanuit die risicogedachte. Risicomanagement is in essentie ook niet veel meer dan het op een gestructureerde manier expliciet maken van risico’s, het afwegen van kans en impact en het bewust maken van keuzes op basis van de afweging. De belangrijkste stappen betreffen hierbij het expliciet maken van de risico’s die vaak in gedachten aanwezig zijn. En op basis hiervan het maken van weloverwogen keuzes met betrekking tot het gewenste niveau van beheersing. Niets meer dan een kwestie van benoemen en beschrijven wat meestal al aanwezig is. Een kind kan de was doen…’
Geef een reactie