We willen dat publieke organisaties flexibel inspelen op maatschappelijke vraagstukken. Tegelijkertijd eisen we een gedetailleerde verantwoording van het bestede belastinggeld. Daarmee brengen we ze in een onmogelijke spagaat. Strakke verantwoordingskaders en outputsturing werken destructief en onethisch gedrag in de hand. Kunnen we dit instrumentarium loslaten zonder de controle te verliezen?
Publieke organisaties zoals het onderwijs, de zorg en de politie worden geconfronteerd met complexe vraagstukken, zoals structurele armoede en snel veranderende technologie. Daar adequaat op inspringen vereist veel van het innovatieve en experimentele vermogen. Maar uitkomsten van nieuwe interventies staan op voorhand niet vast. En de maatschappij vraagt wél verantwoording van het bestede geld. Dus werken organisaties met vastomlijnde protocollen en geplande uitkomsten. Als we A doen, volgt daaruit resultaat B, is de gedachte die daaraan ten grondslag ligt. Maar de complexe werkelijkheid laat zich niet vangen in zo’n simpele lineaire aanpak. Ga maar na. Leiden targets voor het uitschrijven van bekeuringen tot een veiliger samenleving? Leidt de druk om veel te publiceren in toptijdschriften tot beter wetenschappelijk onderzoek? Voorbeelden te over van fraude tot en met destructief en onethisch gedrag.
Nadelen outputsturing
Uit literatuuronderzoek blijkt dat er nog meer nadelen kleven aan outputsturing. Het stimuleert tunnelvisie en een korte-termijnfocus, want het gaat alleen nog om het halen van de indicatoren. Dat ondermijnt het gevoel van zingeving en de intrinsieke motivatie van medewerkers. Door outputsturing verliezen organisaties uit het oog ‘waartoe ze op aarde zijn’, het eigen voortbestaan is belangrijker. Outputsturing bevordert opportunistisch en egoïstisch gedrag, het verleidt tot slechtere kwalitatieve prestaties, het verhoogt de administratieve last. En zo kan ik nog wel een tijdje doorgaan.
Historisch gegroeid
Waarom doen we het dan zo? In de jaren negentig gingen veel overheidsorganisaties marktgerichter werken en nutsbedrijven werden geprivatiseerd. De leidende gedachte van de stroming New Public Management dat vraagstukken objectief, planbaar, meetbaar en beïnvloedbaar zijn, was dominant. Inmiddels kennen we de beperkingen van die visie. We ervaren dat problemen, maatregelen en uitkomsten onderdeel zijn van een complex chaotisch systeem waarover niemand het totaaloverzicht heeft.
Sturen zonder harde outputcriteria
Hoe stuur je dan? Van wat voor vooronderstellingen moet je uitgaan? Het lectoraat Duurzaam Financieel Management aan de Hanzehogeschool Groningen doet daar onderzoek naar, samen met publieke organisaties. Het is werk in progress, maar een aantal inzichten willen we graag met u delen.
Vier proposities waarmee toezichthouders en bestuurders effectiever kunnen acteren:
- toezichthouders en bestuurders zijn zich ervan bewust dat er vele subjectieve brillen zijn om naar de werkelijkheid te kijken. Die perspectieven kunnen ze toetsen door middel van het stellen van kritische vragen. Een onderzoekende houding helpt hen bij de verantwoording van keuzes;
- toezichthouders en bestuurders beseffen dat vooruitgang en verandering een complexe interactie is tussen maatregelen, uitkomsten en duiding van die uitkomsten. Daarvoor is experimenteren, leren en dialoog nodig. Ze stimuleren en faciliteren experimenten over de grenzen van de eigen organisatie heen. Ze stimuleren medewerkers om te reflecteren op hun acties, zonder dat het zwaard van Damocles boven hun hoofd hangt;
- toezichthouders en bestuurders erkennen dat indicatoren slechts een deel van de werkelijkheid laten zien en beperkt van aard zijn. Ze gaan op zoek naar het verhaal achter de cijfers;
- toezichthouders en bestuurders beseffen dat het onmogelijk is om één iemand verantwoordelijk te houden voor de realisatie van bepaalde doelen. In de complexe werkelijkheid zijn er veel factoren die deze realisatie positief of negatief beïnvloeden.
Wat dit betekent voor de controller
We verwachten dat de rol van de controller in een publieke organisatie verandert. Controllers zijn er dan niet meer om via cijfers het gedrag van medewerkers te beheersen, maar om met cijfers een actieve bijdrage te leveren aan ontwikkeling en innovatie. Want financiële gegevens blijven belangrijk. Niet meer als het plaatje van ‘de werkelijkheid’ maar als referentiepunt.
Auteur: Margeet Boersma-de Jong
Medewerkers onderzoek: dr. M.F. Boersma-de Jong is lector duurzaam financieel management, drs. R.A. Benedictus is organisatiepsycholoog en promovendus duurzame businessmodellen en drs. L. Rutkens-Oudman RA is accountant en promocendus duurzame businessmodellen aan de Hanzehogeschool Groningen. Prof.dr. R. van Tulder is hoogleraar International Business, RSM, Erasmus Universiteit.
