Het finance team van Sakura Finetek Europe, leverancier van medische instrumenten, heeft te maken met een ongekende complexiteit. Vijftien landen gingen van een commissionair model over naar een eigen winst- en verliesrekening. Een megaklus voor de kandidaat van Best Finance Team of the Year.
Jeroen Wesseling, business controller, Hans Berger, manager finance, vertellen het verhaal. Bij Sakura Finetek Europe in Alphen aan den Rijn pakt hun team de financiële werkzaamheden op voor EMEA en India. En dat is niet eenvoudig. Allerminst. 15 landen en hebben een eigen entiteit waarvan 2 een branch. Vanuit die 15 onderdelen consolideert het Nederlandse finance team de cijfers van lokale GAAP naar Dutch GAAP om vervolgens aan Amerika aan te leveren in US GAAP. Het hoofdkantoor in Amerika bundelt de cijfers vervolgens om deze weer aan het hoofdkantoor in Japan aan te leveren. Zo gaan de cijfers eigenlijk de hele wereld over.
Zie ook: Fintechbedrijf Spotcap: slimme technologie voor kredietanalyses
Sakura kent een gebroken boekjaar met een jaareinde op 30 september. De verschillen in boekhoudkundige regels tussen landen maakt het complex. “We moeten per land aan de lokale GAAP voldoen”, zegt finance manager Berger. “Als voorbeeld Italië. Dat land kent fiscaal andere afschrijftermijnen, waardoor je dus een brugstaat moet maken tussen Italië en Europa en weer één tussen Europa en Amerika om daar op de boekhoudkundige regels aan te sluiten.”
Eigen P&L per land
Medische instrumenten worden geleased. Wesseling: “Via operational en financial lease. Maar in Italië bijvoorbeeld kennen ze geen financial lease. Zo kan het dat je in US GAAP winst hebt gemaakt, maar in de lokale GAAP van Italië verlies draait. Dat we per land aan de lokale boekhoudregels moeten voldoen, maakt het uitdagend. Ook in de VPB-aangifte.” Daarbij komt dat Sakura per 1 januari 2017 overging van een commissionair model naar een eigen P&L per land. Berger: “Van een buy and sell-model naar entiteiten die daadwerkelijk de omzet en de werkelijke kosten voor de kiezen krijgen.”
Wesseling: “We zijn daarvoor op roadshow langs de vijftien landen gegaan om de verandering te begeleiden, om financieel administraties in te richten en om budgetten te maken. Dat alles in het afgelopen half jaar.” Aanleiding voor de overgang naar eigen winst- en verliesrekeningen was de groei van de organisatie die toe is aan meer lokale bevoegdheden. Wesseling: “Het fiscale model was door de groei van de organisatie ook toe aan verandering. Vandaar dat we hebben besloten er werk van te maken om het model toekomstgericht te maken.”
Voldoen aan at arms length-beginsel
Dat heeft alles te maken met het at arms length-beginsel dat op voorspraak van de OESO wordt ingevoerd. Gelieerde partijen (bijvoorbeeld onderdelen van een groep) moeten onderlinge transacties tegen zakelijke, reële prijzen verantwoorden. Dus de prijzen die onafhankelijke ondernemingen zouden hanteren. Wesseling: “Buiten de vijftien landen hebben we ook handel met derden (distributeurs). Daar kunnen we die reële markttransacties voor de transfer pricing uit afleiden.”
In het kort…
Activiteit bedrijf: Verkoop medische instrumenten
Jaaromzet: 54 miljoen euro (gebroken boekjaar eindigend op 30 september)
Aantal medewerkers finance team: 12
De case:
-Van commissiemodel naar eigen P&L per entiteit
-Consolidatie van 15 landen
-Doorrapportage aan hoofdkantoor Amerika dat op zijn beurt weer aan Japan rapporteert
-Kostenbewustzijn omhoog door verantwoordelijkheid bij entiteiten te leggen
-Ambitieus finance team
In het eigen P&L-model verkoopt Sakura Finetek Europe aan de entiteiten die de medische instrumenten vervolgens aan de man brengen bij klanten. Berger: “De ICT moesten we zo inrichten dat er onderling verkoopfacturen uitkomen in plaats van commissiebetalingen. Dat betekende een andere workflow en een andere werkwijze. Entiteiten moeten nu zelf gaan sturen op winst en hun Operating Expenditures in de gaten houden. Het wordt daarmee hun eigen verantwoordelijk. Sinds de overgang zien we dat de landen kostenbewuster worden. Bijvoorbeeld: Als een klant een medisch instrument met spoed vraagt, is het dan ook echt spoed? Moet het dan het vliegtuig of kan het ook per ‘gewone’ koerier? Maar ook: we hoeven niet per dag te leveren, maar kunnen bijvoorbeeld per week leveringen bundelen. Dat scheelt in de kosten voor handling en transport.”
Shared service center voor EMEA en India
Het finance team van Sakura Finetek Europe fungeert als shared service center voor EMEA en India. Berger: “Het team bestaat uit twaalf medewerkers. Daaronder vallen de CFO, consultants, payrollmedewerkers en finance medewerkers. Ik ben 1 juli als manager finance begonnen. Ik vind het prachtig om te zien hoe dedicated het team is om zaken voor elkaar te krijgen. Medewerkers zijn er trots op dat ze hier werken. Ze zorgen dat het, linksom of rechtsom, voor elkaar komt.”
Bij de overgang naar het P&L-model is er heel wat avonden met pizza doorgewerkt. “Met de sluiting op 30 september kwam alles bij elkaar. Het nieuwe fiscale model. Het consolideren vanuit de landen. De consolidatie naar Amerika. Je kunt niet eventjes zeggen dat je een week later afsluit. Nee, in Japan is een afspraak een afspraak en dat is alleen maar goed. Finance medewerkers zitten hands on in de wedstrijd. Ze helpen elkaar. We hebben KPMG als huisaccountant. We gingen sneller dan dat zij gingen. Wij hadden onze dossiers al opgeleverd. Kunnen jullie aftekenen, vroegen we. Wij zijn nog niet klaar, kregen we als antwoord terug. Als we van KPMG kunnen winnen, dan moeten we toch ook best finance team of the year kunnen worden?”
Finance team kan nog niet op de lauweren rusten
Tevens was er nog een opstart/overname van 3 entiteiten overgenomen van een distributeur. Hieruit volgde ook een waardering van de activa via purchase price allocation. Wesseling: “Dat kwam er ook nog bij tussendoor. We moesten rondjes langs landen maken om waarderingen uit te voeren, waarbij de waarderingsgrondslag duidelijk moest zijn.”
Na 30 september kon de finance afdeling van Sakura Finetek Europe nog niet op de lauweren rusten. “Allerminst. In Frankrijk is het verplicht een rapportage per twee maanden aan te leveren. Daarna stonden Portugal en België alweer voor de deur. Van rust is hier geen sprake.” Speelt het valutarisico een rol bij de landenorganisatie? Wesseling: “We hebben wel te maken met valutaverschillen. Van Deense kronen tot Engelse ponden. Net voor het Brexit-referendum hebben we een opdracht gegeven om ponden om te zetten naar euro’s, maar over het algemeen hebben we weinig last van de valutaverschillen. We hebben bedragen namelijk nooit lang uitstaan.”
Het finance team van Sakura Finetek Europe wil in de toekomst verbeterslagen maken. Berger: “We willen fit zijn voor 2020. We hebben de factuurverwerking voor 90 procent gestroomlijnd. Nu willen we stappen gaan zetten in business intelligence en managementrapportages. Dat heeft in 2018 onze focus.” Als laatste: Waarom doet Sakura mee aan de Best Finance Team-verkiezing? Wesseling: “We lazen erover in Controllers Magazine. We besloten meteen: daar moeten we aan meedoen. Immers, wij zijn een ambitieuze organisatie en we willen ons graag meten met de rest van Nederland. De complexiteit die je hier treft, tref je, denken we, nergens anders. Ons finance team is ook erg competitief. Van CFO tot medewerker, we zijn dol op wedstrijdjes. Daar past onze inschrijving bij.”
Meedoen met Best Finance Team of the Year?
Heeft u ook zo’n fantastisch finance team? Schrijf u dan net als Sakura Finetek Europe, IT Finance Consulting, Dummen Orange, EY, Sakura, Spotcap, Blendle en de FL Groep in voor de verkiezing van Best Finance Team of the Year.
Geef een antwoord