Terwijl de concurrentie in de meeste bedrijfstakken alleen maar lijkt toe te nemen, kom ik in mijn praktijk nog steeds bedrijven en instellingen tegen die niet – en ook niet ongeveer! – weten wat ze op hun klanten verdienen. Ik weet niet of dat erg is. Opvallend is het wel. Maar probeer je eens een organisatie voor te stellen zonder inzicht in kosten en winst. Natuurlijk, bottom line weet een bedrijf uit zijn jaarrekening altijd wel wat er afgelopen jaar is verdiend. Maar waarom weten niet alle bedrijven de bottom line winst per klant? En dan ook nog iedere maand? Hoe kun je je verkoopprijzen vaststellen en producten lanceren als je dat niet weet? Schiet mij maar lek …
Misschien een naïeve gedachte: ‘ieder bedrijf weet echt wel wat ie op zijn klanten verdient’. Aan het begin van mijn carrière dacht ik dat het onmogelijk was dat er (financieel) directeuren zouden zijn die mij zo’n vraag zouden stellen. Ik moest het blijkbaar vaak tegenkomen, voordat ik een trend ontdekte. En die trend is dat veel organisaties gewoon niet weten op welke klanten ze winst maken. Hoe kan dat? Hoe kun je overleven als je dit niet weet? Hoe lang is dit al het geval? Wat doen bedrijven eraan op het op te lossen? En als het de grote multinationals als Apple, Heineken, Philips en Unilever wel lukt, wat kunnen medium sized multinationals en kleinere organisaties hiervan leren?
Zelf startte ik mijn carrière bij Unilever en berekende de winstgevendheid van Unilevers klanten zoals Albert Heijn en producten als Magnum, Viennetta en Cornetto. Daarna werkte ik voor een big four consultant, en adviseerde klanten op dit gebied. Mijn mond viel open toen ik er achter kwam dat banken, ziekenhuizen en energiebedrijven dat inzicht niet hadden – de eerlijkheid gebied wel te zeggen dat veel banken, ziekenhuizen en energiebedrijven dat inzicht nu al veel beter hebben. Hoe kun je nu een bedrijf sturen als je dat inzicht niet hebt?
Customer profitability is geen exacte wetenschap en kent een eenvoudig principe: zorg eerst dat je weet welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten – bijvoorbeeld een klantgroep. Reken vervolgens indirecte kosten toe met een heldere verdeelsleutel aan die producten of klanten. Dat is in essentie niet zo lastig. De ellende is dat door de complexiteit en veelheid van gegevens veel bedrijven worstelen met het invoeren en up-to-date houden van kostprijssystemen. De veelheid aan producten, klanten en distributiekanalen zorgt ervoor dat veel bedrijven en instellingen geen kostprijssysteem hebben dat goed werkt. Waardoor ze niet precies weten wat ze verdienen op hun producten en klanten.
Hoe kun je nu een bedrijf sturen als je geen inzicht hebt in de winst per klant?
De eerste stap is natuurlijk dat de eigenaren en bedrijfsleiding zélf willen sturen op de marge per klant of klantgroep. Ze moeten het onderwerp en een project niet naar de staf verwijzen. Dit vereist trouwens wel goede business controllers die meedenken. En als de top van een onderneming dat wil, moeten ze ook zelf laten zien dat ze interesse hebben voor het issue (namelijk sturen op marge, en niet meer op volumes of verkochte stuks) én voor de oplossing (maandelijks of jaarlijks inzicht in de winst per klantgroep). Je kunt het als ceo niet uitbesteden: Rijkman Groenink probeerde ruim 10 jaar geleden ‘sturen op marge en kosten’ in te voeren bij de ABN AMRO. Hij huurde een Engelse consultant in, die profitability analysis en cost management eerder had ingevoerd … bij internationaal werkende FCMG bedrijven. Dat dat niet lukt is inmiddels duidelijk.
Hoe dan wel? Neem als ceo en cfo de lead in wat je wilt en besteed het project customer profitability nooit helemaal uit. Doe het voor het grootste deel lekker zelf, alleen dan lukt het.
Auteur: Koen Perik
Drs. Koen Perik RC, partner van SIS Finance, adviseert grote bedrijven en instellingen over cost management en asset management. Hij is auteur van het boek Customer profitability – Inzicht in winstgevendheid van klanten en klantgroepen
