Aan strategische plannen ontbreekt het organisaties meestal niet. Maar de realisatie ervan, is een heel ander verhaal. De kracht om projecten uit te voeren, is veelal niet aanwezig. Organisatieadviseur Jacques Pijl weet een oplossing. Zijn boek Strategie=Executie bevat een model om de strategie beter tot uitvoering te brengen. Hij doet zijn oplossing ook uit de doeken tijdens de cm: Nationale Controllersdag 2018 op 21 juni.
De bestuurskamers van Nederlandse bedrijven vormen bekend terrein voor Jacques Pijl. Hoe is de sfeer daar momenteel? Is men weer positief gestemd, of krimpen bedrijven nog volop in?
Bestuurders hadden hun handen vol, aldus Pijl. Ze moesten hun bedrijf op orde brengen, disruptieve innovaties op touw zetten en aan de slag volgens agile en scrum-methodes. Onderwijl liep alles gewoon door.
Inspirerend leiderschap creëren
Maar inmiddels staat de waarom-vraag prominent op de eerste plaats, volgens het model dat Simon Sinek construeerde. Zijn model bestaat uit de gouden cirkel die als doel heeft om inspirerend leiderschap te creëren. Daarin onderscheidt hij drie ringen: waarom, hoe en wat.
In de visie van Pijl is het terecht dat Sinek wil beginnen bij de waarom-vraag. Als je die vraag goed kunt beantwoorden, heb je munitie om mensen in beweging te krijgen. Veel organisaties hebben het advies van Sinek dan ook ter harte genomen. Maar door de obsessieve aandacht voor het waarom zijn ze de uitvoering van de strategie uit het oog verloren.
Bij de uitvoering van strategieën gaat er ontzagwekkend veel mis, constateert de organisatieadviseur in zijn boek. ‘Wetenschappers schatten de faalkans in op 60 tot 90 procent.’ Rijkelijk veel dus.
Dat mislukken varieert van het vastlopen van schijnbaar overzichtelijke veranderprojecten en -programma’s tot geheel ontspoorde reorganisaties, fusies die nooit leiden tot de beoogde schaalvoordelen en grootschalige ICT-veranderingen bij de overheid die ontsporen en veel meer tijd en geld kosten dan oorspronkelijk was begroot.
Besteed meeste tijd aan executie
De basis voor het boek Strategie=Executie is breed. Het team van Pijl analyseerde 300 artikelen en boeken en 75 casestudies. Daarnaast interviewden ze ruim zestig topbestuurders uit de publieke en private sector. Uit dit alles destilleerden ze zes succesfactoren (zie hieronder). Die kunnen organisaties op het spoor zetten van een goede uitvoering van hun strategie. De must om aan digitale innovatie te doen is er één van.
Een valkuil waar veel veranderaars in trappen, is dat ze zich tijdens de uitvoering van de strategie alleen richten op de verdeling van mensen en geld. Op zich is dat begrijpelijk, aldus de auteur, maar de juiste inzet van tijd is eveneens essentieel. Naar zijn smaak moet 80 procent van de tijd worden geschonken aan de pure executie. In de praktijk verspillen bestuurders vaak tijd aan het formuleren van de strategie.
6 succesfactoren van strategie-executie
- Onderscheid drie typen verandering (verbeteren, vernieuwen, innoveren) en doe ze alle drie.
- Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid.
- Verstoor of word verstoord, digitale innovatie is geen keuze.
- Maak wie belangrijker dan waarom, hoe en wat.
- Maak van strategie-executie je nummer 1 taak.
- Kies voor 20 procent strategie en 80 procent executie.
Drie typen verandering
Hoe gaat de uitvoering idealiter in zijn werk? Pijl onderscheidt de dagelijkse gang van zaken ofwel ‘run’ en aanpassing, ook ‘change’ genoemd. Change valt uiteen in drie fasen, van licht naar zwaar: verbeteren, vernieuwen en innoveren.
Verbeteringen kunnen ontstaan door Lean-programma’s per afdeling in te zetten. Die leveren elke maand enkele successen op. Een integratieprogramma na een overname kan ook vernieuwingen geven.
Van innovatie vormt de bank Knab een goed voorbeeld. Dit nieuwe concept is een reactie op hoe je als gevestigde bank uiteenlopende fintechbedreigingen kunt ombuigen naar een kans.
Tot leven komen
Hoe zorg je dat de drie veranderingstypen tot leven komen? Succesvolle organisaties organiseren de typen verbeteren en vernieuwen samen met en in de lijnorganisatie. Dat is de kern van de ‘run’-kant. Daarmee brengen ze het huidige businessmodel maximaal tot bloei.
Type drie, innovatie, vereist iets heel anders: het is vergaand, ontstaat bij innovatieve samenwerkingsverbanden of door aan te haken bij start-ups. Of groeit bij de gratie van combinaties ervan.
Dit is meteen de januskop, aldus de auteur. Ofwel de spagaat waar je mee te maken hebt. Daarbij moet je het bestaande businessmodel aan de ene kant zo goed mogelijk runnen en aanpassen, en aan de andere kant bouwen aan het grondig innoveren van nieuwe modellen. Tegelijk twee richtingen op kijken dus.
Innovatie vereist wel een hogere snelheid, zegt Pijl. ‘Daarom moet je het disruptief innoveren onderbrengen in een eigen team.’ Een apart merk is een goed idee, en wellicht een andere werkplek, zodat je flink kunt doorpakken. Alleen in die situatie is het mogelijk om succesvol te innoveren.
Organiseren als een proces
Verder draagt systematische en strategische arbeid bij aan een succesvolle innovatie. Dat heeft niets te maken met fantastische plotselinge ingevingen. Volgens Pijl moet je strategie-executie en innovatie organiseren als een proces. Dat is vergelijkbaar met verkoop, logistiek of klachtenafhandeling.
Jacques Pijl werkt al ruim twintig jaar intensief samen met bestuurders en teams van toonaangevende organisaties om vraagstukken van strategie-executie en innovatie op te lossen. Hij begeleidt grootschalige transformaties en chirurgische interventies in de private en (semi)publieke sector. Hij is directeur van adviesbureau Turner, thoughtleader en veelgevraagd spreker over strategie-executie en innovatie. Eerder schreef hij de bestseller ‘Het nieuwe normaal’.
Jacques Pijl is spreker op de cm: Nationale Controllersdag 2018 op 21 juni.
