Je verzamelt data, louter en alleen om je zaak te versterken. Om het bedrijf efficiënter en effectiever te maken en gemakkelijker te leiden. Dat stelt vicepresident Tim Wakeford (foto), financials product strategy van Workday. Alleen: gebruik je daarvoor de juiste gegevens, wat doe je met de informatie en op welke wijze pak je dat aan?
Gebruik je bijvoorbeeld financiële gegevens alleen om transacties vast te leggen, of pas je informatie toe om het hele proces in kaart te brengen? Als je dat doet, kun je beslissingen nemen die echt impact hebben op de toekomst van je bedrijf.
Data van vandaag
Als je uiteenlopende gegevens, inclusief financiële informatie uit afzonderlijke systemen gaat halen en vervolgens combineert, analyseert en tot een rapport verwerkt, ben je zo enkele weken verder. Als je snel wilt reageren op ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf, is dat te langzaam, aldus Wakeford. ‘U wilt besluiten kunnen nemen die impact hebben op de toekomstige situatie van het bedrijf. Daarvoor heb je de meest actuele data nodig. Dus niet die van drie weken terug, maar de data van vandaag.’
Om toekomstvoorspellingen te kunnen doen, moet de cfo die actuele financiële informatie samenvoegen met input over de markt, de sector, de concurrentie. Alleen vaststellen dat je omzet omhoog gaat, is niet voldoende. Als de markt harder groeit, dan verlies je marktaandeel.
‘Je wilt dus ook weten wat je concurrenten doen en kijken naar andere externe data. Het gaat erom dat je het management informatie en inzicht geeft en ze zo helpt om betere beslissingen te nemen. Beslissingen die direct of op termijn van invloed zijn op het bedrijfsresultaat, of dat nou mensen aannemen, kosten besparen of iets anders is.’
Wat is het plan?
Het management heeft dus behoefte aan kennis en inzicht. Maar alleen inzicht is onvoldoende. ‘Dan limiteer je jezelf. Wat je wilt weten is waarom, en welke actie moet hierop volgen. Wat is het plan? Anders is het alleen maar informatie, een status quo. Ik gebruik daarom ook liever: inzicht in de concurrentiepositie.’
Allereerst moet je weten welke gegevens er zijn en vaststellen waar je behoefte aan hebt. ‘We verzamelen soms veel data. Maar als cfo ben je alleen geïnteresseerd in die data die direct van invloed is op de prestaties van het bedrijf, zowel de positieve als de negatieve. Dus het eerste wat je moet weten is: wat zijn mijn belangrijkste company drivers? Is het resultaat veroorzaakt door een bepaalde marketingcampagne, een specifieke productielijn?’
Wakeford, die afkomstig is uit de onroerend goedwereld, komt met een praktijkcase: ‘Ik had een groot aantal makelaars die voor investeerders onroerend goed kochten en verkochten, maar ik wist niet welke makelaar de meeste omzet maakte en waarop. We zijn toen niet-financiële data gaan verzamelen, zoals welke makelaar sluit welke deal; wat voor soort onroerend goed was het: een golfbaan, een ziekenhuis; en was de koper een individu, een investeringsfonds, een institutionele belegger?’
Mijn belangrijkste company drivers
Door dergelijke informatie te koppelen aan financiële informatie krijg je besef van je kracht en je zwakte en is het mogelijk om gefundeerd beslissingen te nemen, waarna je plannen kunt smeden. ‘Dus het eerste wat je moet weten is: wat zijn mijn belangrijkste company drivers?’ Vervolgens moet je vaststellen of je de gewenste informatie in je bestaande systeem kunt opslaan.
‘Om nog even bij bovenstaand voorbeeld te blijven: is je systeem flexibel genoeg om de naam van een makelaar aan een gebouw te koppelen? Ofwel is het flexibel genoeg om ervoor te zorgen dat je als cfo of als senior manager op elk uur van de dag eenvoudig en snel over up-to-date informatie beschikt om je business te runnen? Is je financiële systeem flexibel genoeg om je bedrijfsstrategieën te ondersteunen? Als bijvoorbeeld de markt, je personele bezetting of je bedrijfsprocessen veranderen, heb je steeds andere data nodig om de juiste beslissingen te nemen. Je systeem moet dat kunnen ondersteunen en moet daarin geen beperkende factor worden.’
Bang om afgeschoten te worden
Het bijeen brengen van informatie en het doen van voorspellingen stelt ook eisen aan de personen die het voor elkaar moeten krijgen. ‘Als mensen het nut niet inzien van het verzamelen van bepaalde data of bang zijn afgeschoten te worden als ze de voorspelde omzet niet halen, is de drempel hoog om daaraan mee te werken. De verandering naar willen, durven en doen, moet je goed managen.’
Lees ook: Prijsbeleid maakt bedrijven winstgevend
Hij onderscheidt drie aspecten. Technologie, om te kunnen monitoren en informatie toegankelijk te maken die goedkoper is en beter beveiligd. Een organisatorisch aspect, omdat iemand de data bijeen moet brengen als je daar behoefte aan hebt. Als deze persoon daar zelf geen baat bij heeft, kan dat spanning geven. En een menselijke component.
‘Een voorbeeld daarvan is dat je misschien een data scientist hebt die heel goed is in het analyseren van data, maar dat je wellicht iemand anders nodig hebt om de so what factor toe te voegen.’ Ofwel een professional die de gegevens kan omvormen tot een verhaal, weet aan te tonen waarom dat relaas belangrijk is en welke acties daaruit kunnen voortvloeien.
‘Want dat is wat het bestuur wil horen. Niet ‘we hebben een probleem’, maar ‘op basis van alle data zijn dit de opties om het bedrijf sterker te maken’.’
Lees ook: Ruim 2 procent margeverbetering door financiële en operationele data te koppelen
Geef een antwoord