Als controller steek je je energie niet langer in budgetten, uren, projecten en resources. Je vraagt je evenmin meer af wie wat doet en wanneer. ‘Dat is financieel geneuzel dat eigenlijk nergens over gaat’, gaapt agile- en scrumspecialist Rini van Solingen van Prowareness en hoogleraar aan de TU Delft. Zijn focus is: snel concreet resultaat leveren met scrum. Dat biedt de controller de kans om te voorkomen dat men veel geld uitgeeft en te weinig stuurt op rendement in een verre toekomst.
‘Niet dat geld niet belangrijk is, maar laten we het hebben over opbrengsten, de resultaten, de klantwaarde en het rendement. Want dat is waar het allemaal om draait’, zegt de hoogleraar.
De introductie van Radler-ijs van Bavaria vormt een goed voorbeeld van succesvol gebruik van de scrummethode, vertelt Van Solingen. Nadat twee medewerkers van de brouwerij dit idee intern met succes introduceerden, werkten ze met een bescheiden projectteam aan de lancering (tijdens een festival in de buurt van de fabriek), de verpakking en de communicatie met betrekking tot dit ijsje. Duur: maar zes weken. Terloops bedachten ze de speelse pay off: Welcome to the cold side of the family. En het succes was enorm.
Maak je niet druk
Dit staat in schril contrast met de case die de scrumspecialist terloops in het youtubefilmpje ‘Scrum in 12 minuten’ meldt. Dat gaat over zijn bezoek aan een bezorgde softwareleverancier. Die is na vier jaar ontwikkeltijd van een product ongerust dat de gebruikers er inmiddels andere wensen op na houden.
‘Je hoeft je helemaal niet druk te maken’, zou Van Solingen geruststellend hebben gezegd. ‘Want het antwoord is: ja, ze hebben inmiddels andere wensen, maar wat je deed was toch al niet belangrijk. Want als ze er vier jaar konden wachten, dan is het echt niet belangrijk wat je aan het doen was!’
Kort formuleert hij een definitie van scrum: 1 resultaat via 2 lijstjes, 3 rollen en 4 meetings. Nu volgt de uitleg. Zo komen bovengenoemde lijstjes terug in de product backlog: dat is een opsomming van alles wat je eigenlijk al had willen hebben. Daarvan wordt bepaald wat het belangrijkste thema is en een planning wordt gemaakt, die in twee weken tot een concreet resultaat leidt. ‘Onderwerpen dichtbij zijn helder, als ze verder weg zijn mogen ze gerust grofmaziger zijn. Je gaat er toch niet aan werken, dus waarom zou je het nu in detail uitwerken? Misschien wordt er wel iets heel anders belangrijk volgende week.’
Net als in het voetbal
Het scrumteam heeft een veelzijdig karakter vanwege de verschillende rollen, net als in het voetbal: keepers, verdedigers, en spitsen. Om de wedstrijd te winnen heb je ze allemaal nodig. ‘Een scrumteam bestaat altijd zes personen plus of min drie.’ Ze gaan aan de slag met het belangrijkste thema van dat moment, en zetten dat in een week of twee om in concrete resultaten. Resultaten die echt áf zijn. Waar de klant iets aan heeft. Zo’n korte periode heet in scrum een sprint. Volgens Van Solingen werken sprints van twee weken vaak heel goed. ‘Maar je kunt ook kiezen voor korter of langer.’ Als het maar niet langer is dan een maand. ‘Minimaal elke maand krijg je waar voor je geld en kun je zien of het de kant op gaat die je voor ogen hebt.’
Doel is bereikt
Iedere dag begint het scrumteam met een meeting van vijftien minuten. Dan stemt het team met elkaar af en lost het eventuele tegenvallers zelf op. Vervolgens gaan ze aan de slag met het werk van die sprint.
Is de sprint voorbij? Dan kijken klanten en stakeholders in de zogenoemde print review naar de concrete resultaten, een stukje software bijvoorbeeld. De product owner kan op basis van de input knopen doorhakken over de volgende sprint.
Maar eerst steekt het team anderhalf uur de koppen bij elkaar tijdens de zogeheten sprint retrospective. ‘Wat kan er soepeler? Wat moeten we doen om stap voor stap beter te worden en onze belemmeringen weg te werken?’
Zelf weten ze het niet
Organisaties veranderen bij agile werken van proces control naar outcome control, benadrukt de hoogleraar. De beheersing van het resultaat is het enige wat telt. Product owners dienen waarde te leveren met hun teams, en worden daarop beoordeeld. Maar hoe kan die waarde meetbaar worden gemaakt? Daar kan de business controller een goede rol bij spelen. ‘Product owners zitten op hulp van business controllers te wachten, ook al weten ze het zelf nog niet’, besluit hij.
Nieuwsgierig geworden?
Op de cm: Nationale Controllersdag op 21 juni vertelt Rini van Solingen van Prowarenss en hoogleraar aan de TU Delft in twee keuzesessies meer over scrum.
>>> Klik hier voor het hele programma
Lees ook: Robotics maakt werk uitdagender
Lees ook: Marco Pijnappel: ‘Automatiseer je werk via workflows’
Lees ook: Ingrid Faber: ‘Met de huidige circulaire modellen is de financiële man/vrouw aan zet’
Lees ook: Jeroen Dijsselbloem: ‘Risico’s tegenover hoge rendementen: beprijzen we wel goed?’
Lees ook: ‘Businesscontroller worden kan alleen door je zelf in de kijker te spelen’
Lees ook: Succesvol strategieën uitvoeren met innovator Jacques Pijl
Dit klinkt me echt heel mooi, steeds met kleine successen , steeds in kleine stapjes … op weg naar een groter ( wat ik lees zelfs groots ) resultaat.
Wat ik me afvraag is of de scrum deelnemers onderweg nooit geconfronteerd worden met de vragen hoe schaalbaar hun oplossing is, of de fundamenten stevig genoeg zijn, en of het informatiemodel nog goed in elkaar steekt? Wie bewaakt dat proces ? Wie signaleert tijdig de knelpunten? Wie is in staat die te signaleren ? Is dat de product owner? Of leden van het team? De scrum master?
Het plan bijstellen ( De Toren van Pisa van een nieuw fundament voorzien) is soms een heel lastig en tijdrovend proces: Ik kan me voorstellen dat ‘men’ juist vanwege die focus op haalbare resultaten, de suggestie “laten we opnieuw beginnen..’ niet snel op tafel durft te leggen, terwijl dat voor het ‘rendement’ wel goed zou zijn…