Hoe gaan bedrijven om met de dynamisering van de maatschappij? Het gaat veel sneller en het moet veel sneller. Cm: tekent een rondetafelgesprek op met deelnemers die er allemaal in de praktijk mee te maken hebben. Welke trends zien zij? Waar lopen zij tegenaan? En hoe gaan zij ermee om? ‘Wendbaarheid is cruciaal.’

Als je nu eens kijkt naar die dynamisering. Wat is er nu echt veranderd?

Marco Pijnappel (Afas): ‘Voor mij is dat internet. De toegankelijkheid van data, de toegankelijkheid van systemen, met name door internet. En bandbreedte. De mogelijkheid van snelheid. Daardoor moet je mee, dat is geen keus. Waar je vroeger drie dagen de tijd kreeg, is het nu om negen uur: ‘Om half twaalf heb ik een overleg, kun je dat nog even aanleveren?’ Je kunt niet meer zeggen, daar heb ik een dag de tijd voor nodig. En dat is ook niet nodig, want het is ook te realiseren.‘

Ronald Ruesink (Royal Reesink): ‘Is dat ook geen laksheid? Dat ze denken, hij redt het wel?’

Pijnappel: ‘Ja. Nu denken ze, dat regelt hij wel even. En dat kan ook wel – als je niet nog drie van die verzoeken hebt tenminste. Parate beschikbaarheid. Dat is wel een grote verandering.’

Erik van Schie (Sweco): ‘De invloed van automatisering op bedrijfsprocessen zie je ook bij ons steeds verder gaan. De software om ontwerpen te maken. De interactie met klanten. Van 2D naar 3D. Dat zijn enorme veranderingen. Die steeds sneller lijken te gaan. Ik zie ook een ontwikkeling op de arbeidsmarkt. De veranderende eisen van je medewerkers, daar moet je ook wat mee. Je zit als organisatie tussen veranderende eisen van medewerkers, en de klanten die andere dingen willen én snelheid. Alles gaat veel sneller. Hoe beweeg je daarin mee?’

Veranderende eisen van medewerkers?

Van Schie: Ja. Het is lastiger medewerkers langer aan je te binden. Ze zijn flexibeler. Binden en boeien is een belangrijker topic geworden dan 10 jaar geleden. Vooral de jongere garde heeft een heel andere instelling. Persoonlijke ontwikkeling en leuk werk staan centraal. Als bedrijf moet je dat faciliteren, een duidelijke ‘employee journey’ bieden.’

Pijnappel: ‘Ja, die zeggen: ik ga nu even vier jaar in het buitenland werken. En als dat bij je organisatie niet kan, dan ben je ze kwijt.’

Van Schie: ‘Of ik ga een wereldreis maken. Gewoon even tussendoor. En daarna zie ik het wel weer. Dat deden wij vroeger nooit. Die onbevangenheid en onafhankelijkheid is voor een organisatie misschien lastig, maar wel heel mooi.’

______________________________________________________________________________________________________________________________________

Rondetafelgesprek Dynamic control in de praktijk

De afgelopen afleveringen is in cm: verschillende keren aandacht besteed aan dynamische besturing en dynamic control. We duiken nu de praktijk in met een rondetafelgesprek waarin Ronald Ruesink (finance director Royal Reesink), Marco Pijnappel (manager Controlling Afas), Erik van Schie (financieel directeur Sweco) en Fred Conijn (managing consultant bij DynamicControl.nl) openhartig praten over hun ervaringen daarmee.
Lees ook:
• Dynamic control in de praktijk
• Dynamic control in de praktijk: Bewaker van het businessmodel
• Dynamic control in de praktijk: ‘Ontzorgen, daar gaat het om’

______________________________________________________________________________________________________________________________________

Is de relatie met klanten ook veranderd?

Fred Conijn (PA Consulting): ‘De interne klant maakt dus gebruik van de toegenomen snelheid. Maar dat geldt ook voor de externe klant. Doordat je op tijd kunt leveren, gaan klanten die flexibiliteit ook gebruiken. Als je leverbetrouwbaarheid groter wordt, gaan je klanten later bestellen. Je creëert je eigen druk.’

Ruesink: ‘De informatie is ook veel beter.’

Pijnappel: ‘Je kan redelijk goed inschatten wat er op je af komt. Overigens is ook de concurrentie gemakkelijker beschikbaar. Dat moet je ook meenemen in de keuzes die je maakt.’

Conijn: ‘Deel je ook met concurrenten? Je hebt zelf je informatie sneller. Doe je een stap terug in de keten? Zodat zij ook kunnen anticiperen?’

Van Schie: ‘De relatie met onze klanten is het hart van onze strategie. Wij zetten er heel erg op in om betrokken en benaderbaar te zijn voor klanten. De techniek is niet onderscheidend. Dat kan ieder ingenieursbureau. De kwaliteit van de producten en de snelheid worden als vanzelfsprekend ervaren. Je moet je onderscheiden op de relatie met klanten. In onze branche zijn heel veel grote, maar ook kleine, opdrachten die getenderd worden. Dat is lijstjes vinken, laten zien dat je aan alles voldoet.’

Pijnappel: ‘Ja, de aanbesteding zelf daar kun je geen liefde in kwijt.’

Van Schie: ‘Maar we hebben onderzoek gedaan naar wat onze klanten belangrijk vinden. Die vinden het veel belangrijker hóe we aan tafel zitten. Hoe we samen werken. En is dat nu anders dan vroeger? Eigenlijk niet.’

Pijnappel: ‘Het is even weggeweest. Eerst was het een kwestie van gunnen. Toen moesten we via de portal. Maar nu is er weer steeds meer klantcontact. Niet alleen de portal, maar ook even bellen. Die combinatie is beter.’

Ruesink: ‘Benoem dat eens. Ik heb het idee dat jullie daar heel ver in zijn.’

Pijnappel: ‘De automatisering moet gewoon goed zijn. Wij verwachten nu dat klanten hun vragen stellen via de klantportal, dan kunnen we heel gemakkelijk antwoord teruggeven. Vaak kiezen we er dan voor om ook even te bellen. Vroeger was het alleen bellen. Toen werd het alleen digitaal. Maar de combinatie is beter. De eerste webshops waren niet te benaderen. Dat wordt nu niet meer geaccepteerd. Als je naar een energiemaatschappij gaat, wil je niet 20 minuten in de wacht gezet worden. De menselijkheid is teruggebracht.’

Conijn: ‘Ik zie ook transparantie. Informatie wordt gedeeld, zodat je allemaal dezelfde informatie hebt. Vroeger had je nog wel eens een concurrent meer van een counterpart wist, dan het bedrijf zelf. Wat ik bij Afas bijvoorbeeld zie, is dat je alles deelt. Je hebt dezelfde basis van informatie.’

Pijnappel: ‘Ja, wij zijn wel heel transparant. Je komt daardoor ook dichter bij de klant.’

Ruesink: ‘Klanten waar we een langduriger relatie mee hebben, in de vorm van een onderhoudscontract bijvoorbeeld, geven wij ook inzicht in hun prestaties. Hoe doen hun heftrucks het? Daar gaan wij wel ver in. Qua performance is er veel openheid. Eigenlijk verkoop je geen trucks meer, maar logistiek. Ontzorgen, daar gaat het om.’

Wendbaarheid is cruciaal. Hoe geef je daar vorm aan?

Van Schie: ‘Dat werkt uit op je hele governance. Die moet je daar wel op inrichten. Die wendbaarheid zit bij ons in een aantal lagen. We willen de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie: de teamleider. Daarmee creëer je wendbaarheid om in te kunnen spelen op de veranderende behoeften. De tussenlaag moet daar dan vervolgens richting aan geven: waar gaat het heen? En op strategisch niveau: waar willen we heen en hoe doen we het met ons portfolio?
Risico is dat je meer op de kortere termijn denkt. Terwijl je op de middellange termijn ook actie moet ondernemen. Met name als het gaat om de expertise van de mensen die je zoekt. Waar gaat de strategische beweging heen? Wat verwachten we van de medewerkers over tien jaar?’

Ruesink: ‘Hoe borg je dat die informatie omhoog komt? Vanuit de teamleiders?’

Van Schie: ‘Voor een groot deel blijft de informatie op het laagste niveau. Het gaat vooral organisch. Maar je moet er als organisatie wel richting aan geven.’

Conijn: ’Flexibiliteit, slagkracht. Dat betekent dat je mensen een bepaalde autonomie geeft. Vrijheid en mandaat. Maar hoe ver gaat dat? Hoe zorg je dat het effectief is? En hoe weet je dat? En je wil ook gaan voorspellen. Wat organiseer je om enerzijds mensen die ruimte te geven, maar anderzijds dat je optimale prestaties houdt?’

Pijnappel: ‘Afstemming is heel belangrijk. Als bij ons in een salestraject wordt gezegd: we denken dat implementatie in 20 dagen kan. En vervolgens ziet de projectleider bij die klant allerlei kansen, dan kan het project zo maar 30 dagen gaan duren. Daar moet je afstemmen. Die vrijheid is er wel: maak die klant gelukkig. Maar je wil als klant achteraf niet 10 dagen extra gefactureerd krijgen. Dus je moet dat heel goed afstemmen.’

‘Eigenlijk verkoop je geen trucks meer maar logistiek,’ zegt Ronald net. Zien jullie die tendens ook in de praktijk?

Van Schie: ‘Ga naar gebruik in plaats van bezit. Kijk naar softwarebedrijven die daar verder in zijn. Dat ga je ook zien in de mobiliteit. Geen auto meer kopen, maar deelgebruik. Dat is een heel andere manier van denken. Met enorme kansen en extra flexibiliteit.’

Pijnappel: ‘Daar moet je ook in groeien. Eerst was het koop met abonnement, toen werd het huur en vervolgens werd het een all-in model. Dat heeft een heel grote invloed op je balans. Het is een heel ander verdienmodel. We hebben vier jaar lang een soort hybride gehad, maar 80 procent ging toch voor het huurmodel, daar zijn we langzaam in gegroeid. Je hebt te maken met een bepaalde cashpositie, dus er moet wel genoeg tegenover staan. En dat duurt even. Van alle nieuwe klanten van de afgelopen drie jaar kiest nu 99 procent voor Afas online. Als je in die fase zit, kun je de resterende klanten verplichten om over te stappen, zodat je ook dezelfde meerwaarde kunt bieden aan die laatste groep klanten.’

Conijn: ‘Je hebt het ook uitgeprobeerd met een beperkte klantengroep. Experimenten en out of the box denken. Er moet wel een controller bij zitten die snapt dat een idee ook andere dingen raakt. Maar ook mensen die nieuwe dingen denken.’

Pijnappel: ‘Je moet als controller de business helpen vooruit te denken. Toen wij in 2013 begonnen met Profit plus, konden klanten één keer per jaar hun abonnementsaantallen verlagen of opzeggen. Maar bedrijven als Spotify en dergelijke gingen in de tussentijd al naar een maand. We hebben toen al wel nagedacht over de administratieve keuzes, voor het geval we ooit de keuze zouden maken om het ook per maand te kunnen. Je moet als controller wel die discussie aanzwengelen. Nu kun je inderdaad per maand wijzigen, en nu heb ik er geen werk meer aan dankzij de keuzes van toen.’

Conijn: ‘Met wie had je die discussie?’

Pijnappel: ‘Ik heb die discussie over de opbouw van de abonnementen met onze cfo gevoerd. En die had ik mee. Toen heb ik die zaken met de toenmalige commercieel directeur besproken. Die vond het helemaal niks. Die was bang dat de salesafdeling een stuk flexibiliteit kwijt zou raken. Maar het ging er mij op dat moment om hoe we de dingen zouden gaan vastleggen en wat je er in de toekomst mee kunt. Met als doel om het de klant makkelijker te maken. De combinatie van klantbelang en het belang van het bedrijf, daar moet een controller bij helpen.’

Lees ook: Dynamiseren van de besturing door exploratie, empowerment en modulaire verbinding

Tekst: Anja Jalink Foto’s: Herbert Wiggerman

Fred Conijn is de auteur van het boek Aan de slag met dynamic control. Hierin beschrijft hij de bouwstenen die nodig zijn voor het inrichten van een systeem waarmee bedrijven snel en slagvaardig kunnen acteren. De lezer leert stap voor stap en met behulp van tips en praktijkvoorbeelden een dynamisch besturingsmodel in te richten dat specifiek is voor het eigen bedrijf.

Dit artikel is gepubliceerd in augustus 2018 en geactualiseerd in november 2019.

The Finance Academy

Wilt u meer weten over dynamic control? In de digitale PE-omgeving van The Finance Academy vindt u een PE-cursus over dit onderwerp. Fred Conijn gaat daarbij dieper in op het onderwerp. U kunt zich abonneren op The Finance Academy of u kunt ervoor kiezen alleen deze cursus te volgen. Meer informatie: thefinanceacademy.nl.