Strategie is de kunst van toekomstgerichte keuzes maken en deze vervolgens met succes uitvoeren. Bij het ontwikkelen van een strategie gaat het per definitie om ‘fit’: hoe past wat een organisatie te bieden heeft in de omgeving. Daarbij kan sprake zijn van ‘push’- en ‘pull’strategieën.
Afstemming en aanpassing van de kern
Strategie: wat is het?
In het eerste geval beïnvloedt de organisatie haar omgeving met de producten en diensten die zij aanbiedt. In het tweede geval anticipeert de organisatie al dan niet bewust op wat er in de omgeving speelt. Die fit creëren vraagt om doorlopende afstemming en aanpassing van de kern van de organisatie. Leidend is hier de vraag hoe de organisatie haar rol binnen haar economische en maatschappelijke context vervult. Een vraag die steeds complexer en dynamischer wordt; het aantal onbeheersbare factoren neemt toe en de nadruk op controle, beheersing en standaardisatie moet plaatsmaken voor inspelen op.
Waardepropositie en strategie
Om deze verschuiving in strategisch denken te verduidelijken, maken we een onderscheid tussen het strategieproces zelf en de organisatorische uitkomst. Het strategieproces omvat de overwegingen, initiatieven en beslissingen die leiden tot de dynamische fit met de omgeving. Dit is vaak een proces van vallen en opstaan, uitproberen, successen en grote fouten en de uiteindelijke uitkomst hiervan mondt uit in de ‘configuratie’ van organisatorische middelen, structuren, kernwaarden, beleidsuitgangspunten enzovoort. In deze configuratie wordt de waardepropositie gerealiseerd. Dit is wat de organisatie als producten of diensten in de markt zet; waar ze haar geld mee verdient. Proces en uitkomst(en) zijn onafscheidelijk met elkaar verbonden, juist omdat de veranderende omgeving van de organisatie vraagt dat deze meebeweegt.
Planmatig proces
Dit proces kan verschillend worden doorlopen. Organisaties zijn in dat licht te positioneren op een continuüm dat loopt van planmatig naar emergent. Volgens klassieke strategiedeskundigen moet er een planmatige strategie worden ontwikkeld; de organisatie moet eerst een visie formuleren en in aansluiting daarop product-marktcombinaties, waarna een organisatorische aanpak en inbedding wordt ontwikkeld. Typerend voor deze aanpak is de strakke scheiding tussen strategieformulering en -implementatie en de nadruk op regie en controle. Mits goed uitgevoerd, krijgt de organisatie wat ze heeft bedacht. Het nadeel is dat als ondertussen de omgeving verandert dit niet altijd even makkelijk ingevoerd kan worden in ‘het werk in uitvoering’. Ook legt deze aanpak sterk de nadruk op de interne organisatie.
Strategie als emergent proces
In een emergent strategieproces vormt zich gaandeweg een patroon van beslissingen, acties en beoordelingen gevolgd door nieuwe beslissingen. Het gaat erom telkens kleine stappen te zetten en initiatieven te ontplooien en continue te kijken naar het effect ervan. ‘Onderweg’ kan er nog volop worden bijgestuurd. Pas na verloop van tijd wordt duidelijk hoe deze aanpak zich uitkristalliseert. Behalve op hoofdlijnen staat immers de invulling niet vast. De staande organisatie wordt in deze opvatting vooral gezien als een bron van ideeën en initiatieven. Dit proces heeft behoefte aan ruimte, aan leren en is bijna gebaseerd op fouten maken in plaats van op een strakke regie. Emergente strategieprocessen worden eerst en vooral ingezet op basis van richtinggevende kernwaarden. Het is vanuit die waarden dat het proces zich ontwikkelt.
Configuratie
Strategie = Executie
Tijdens het proces van strategievorming worden niet alleen beslissingen genomen en acties uitgevoerd, er wordt ook een configuratie van organisatieelementen gecreëerd. Deze configuratie vormt een samenhangende set van materiële en immateriële keuzes. Zij vormt het bedrijfsmodel waarbinnen medewerkers hun taken uitvoeren en klanten worden bediend; waarin dus wordt aangegeven welke activiteiten worden ondernomen, hoe deze worden ondernomen en hoe deze zijn ingebed in het geheel van organisatorische elementen zoals waarden, beleid en middelen. Dit bedrijfsmodel maakt eigenlijk pas echt zichtbaar hoe de strategische keuzes zijn uitgewerkt en hoe een organisatie haar rol economisch en maatschappelijk vorm geeft. De kwaliteit, consistentie en het onderscheidende van dit model bepalen of de organisatie in de ogen van haar stakeholders waarde toevoegt of juist vernietigd. Waarde betekent niet alleen de economische, maar ook de sociale, ecologische en intellectuele waarde(n). Hoe de organisatie daarmee omgaat, bepaalt de mate van innovatie van de organisatie. Een organisatie kan uiteindelijk alleen maar voortbestaan als zij voor verschillende stakeholders werkt aan het realiseren van verschillende vormen van waardecreatie. Dit vraagt van de organisatie waardecreatie gebaseerd op het besef dat waarde verschillende vormen heeft, dat deze gecreëerd én vernietigd kan worden en dat stakeholders (altijd) verschillende verwachtingen hebben. De centrale uitdaging voor organisaties is deze waarden tegelijkertijd en evenwichtig te realiseren.
Bron: Management Executive
Geef een reactie