Steeds meer organisaties kiezen voor een duurzaam beleid. Dat betekent streven naar een gezonde balans tussen financiële resultaten en ecologische en sociale prestaties. Oftewel, kiezen voor meervoudige waardecreatie. Maar hoe stuur je op duurzaamheid?
Het wordt steeds duidelijker dat een duurzaam beleid uiteindelijk ook tot betere financiële prestaties leidt (Ng en Razaee, 2015, Van Houten, 2019). De vraag waar veel organisaties mee worstelen is echter: welke stuurinformatie is nodig om een duurzaam beleid succesvol te maken? De balanced scorecard, die in 1992 door Kaplan en Norton werd gepubliceerd, wordt door veel organisaties gebruikt. Voor het sturen op duurzaamheid is deze scorecard echter minder geschikt. Vandaar dat Journeault (2016) de integrated scorecard ontwikkelde.
Managementinformatiesystemen
Managementinformatiesystemen (MIS) maken deel uit van het managementcontrolsysteem (MCS) dat een organisatie inzet om een organisatie te besturen en te beheersen. Datar en Rajan (2017) definiëren een MCS als: een middel om informatie in de hele organisatie te verzamelen en te gebruiken en om het gedrag van zijn managers en andere werknemers te sturen. Het MCS bestaat uit een formeel en een informeel deel. Procedures, voorschriften, prestatiemaatstaven en bijvoorbeeld regels omtrent het toekennen van bonussen maken deel uit van het formele MCS, terwijl ongeschreven regels, gedeelde waarden en normen en bijvoorbeeld loyaliteit tot het informele deel behoren. MIS zijn er vooral voor bedoeld om het management in staat te stellen juiste beslissingen te nemen. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van de filosofie management by exception. Deze filosofie werkt als volgt. Eerst wordt binnen de organisatie vastgesteld welke factoren van kritiek belang zijn bij het behalen van de strategische doelen van de organisatie. Veel van die factoren zijn niet direct meetbaar, zoals: er moeten producten van goede kwaliteit geleverd worden, klanten moeten tevreden zijn en de bedrijfsprocessen moeten efficiënt worden ingericht.
Lees ook: cm: nieuwspanel: Tijd voor de volgende stap in Integrated Reporting
Om toch iets over deze kritieke succesfactoren (ksf) te kunnen zeggen, gaat de organisatie op zoek naar indicatoren die het mogelijk maken om vast te stellen of de ksf zich op een wenselijke manier ontwikkelen. Deze indicatoren worden kritieke prestatie-indicatoren (kpi) genoemd. Kpi’s hebben als kenmerk dat zij smart-geformuleerd zijn. Ze zijn dus onder meer meetbaar en daarvan maakt de besturingsfilosofie dankbaar gebruik. Voorafgaand aan een bepaalde periode wordt per kpi namelijk een normuitkomst bepaald. Gedurende de periode worden de resultaten per kpi gemeten en aan het einde van de periode (en misschien ook al tussentijds) wordt gemonitord of er verschillen zijn tussen de werkelijke en verwachte uitkomsten, waarna een analyse van deze verschillen plaatsvindt. Vervolgens kan het management besluiten om bij te sturen of een andere actie te ondernemen, zoals het bijstellen van de verwachtingen voor de volgende periode.
De balanced scorecard
Beslissers werken al eeuwenlang volgens de filosofie management by exception. Bij bedrijfseconomische beslissingen ging men daarbij in eerste instantie uit van verschillen op het gebied van werkelijke en begrote financiële resultaten. Het is echter duidelijk dat financiële informatie het resultaat is van het beleid in het verleden en weinig zegt over de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie. Dat is een groot gemis, want bij sturen gaat het juist om vooruit kijken, zodat kansen worden benut en bedreigingen worden vermeden. Dat is de reden dat het management steeds meer werd voorzien van niet-financiële informatie over bijvoorbeeld het aantal bestellingen dat klanten al gedaan hebben voor de komende periode, de doorlooptijden in het productieproces en de vooruitgang die geboekt is op het gebied van het ontwikkelen van nieuwe producten. De informatievoorziening aan het management hing echter als los zand aan elkaar. Dat veranderde door toedoen van Kaplan en Norton die in 1992 de balanced scorecard introduceerden. Dit systeem (zie figuur 1) toont de causale verbanden tussen de financiële en niet-financiële kpi’s.
Figuur 1. De balanced scorecard (bron: Abdurias.nl)
Hoe stel je een balanced scorecard op?
De werkwijze die een controller volgt om een balanced scorecard (bsc) op te stellen, is als volgt. De strategie die het management voert, moet bekend zijn. Vervolgens worden aan die strategie ksf en kpi’s gekoppeld. Dat gebeurt bij elk van de vier perspectieven die worden onderscheiden. Dat doet de controller in samenspraak met het managementteam van de organisatie en met hen worden ook afspraken gemaakt over de streefuitkomsten voor de komende periode. Begonnen wordt met het financiële perspectief: welke omzet, winstmarge of bijvoorbeeld kostprijs per product wordt verwacht? Om de komende periode goede resultaten neer te zetten, zullen klanten tevreden moeten zijn en de bedrijfsprocessen efficiënt en effectief moeten zijn ingericht. Het management geeft daarom aan welke uitkomsten per kpi verwacht worden. Ook in de verdere toekomst moet de organisatie goede financiële prestaties neerzetten en dat lukt alleen als ook dan voldaan wordt aan de wensen en verwachtingen van de klant en de bedrijfsprocessen goed verlopen. Klanten zullen in de toekomst immers andere eisen kunnen stellen: nieuwe producten, snellere levering of ze willen een betere prijs-kwaliteitverhouding. Om dat te bewerkstellingen innoveert de organisatie. Om te bepalen of de innovatie naar wens gebeurt, stelt het management ook voor de kpi’s in dat perspectief normen vast. Deze exercitie wordt vaak meerdere malen herhaald in een periode, want de meeste organisaties hebben meer dan één bsc. Dat is logisch, want er worden vaak meerdere markten bediend en er zijn vaak verschillende productgroepen. Philips is bijvoorbeeld producent van medische en huishoudelijke apparatuur. De ontwikkeling van een nieuwe stoomstrijkijzer heeft geen enkele invloed op de klanttevredenheid van producten die gericht zijn op het stellen van medische diagnoses, zodat het concern over veel verschillende bsc’s moet beschikken.
Lees ook: Van strategie naar uitvoering: Stappenplan voor strategisch management
Nadat de normen van de kpi’s zijn bepaald, worden de werkelijke prestaties ervan geregistreerd. Hierbij spelen controllers een grote rol, want zij beschikken over de deskundigheid om gegevens juist en tijdig vast te leggen, uit databases te halen en te bewerken tot nuttige managementinformatie. Daarmee is de taak van de controller nog lang niet ten einde: de moderne, goed opgeleide businesscontroller bespreekt de uitkomsten met betrokkenen en helpt hen de informatie op een juiste manier te interpreteren. Vervolgens denkt hij actief mee bij het beantwoorden van de vraag óf er moet worden bijgestuurd en zo ja, op welke wijze dat het beste kan gebeuren. Waarschijnlijk zijn er meerdere opties en de businesscontroller kan in elk geval de financiële impact van de verschillende opties bepalen en wellicht ook meedenken over de sociale en ecologische gevolgen van de verschillende verbetervoorstellen.
Duurzaamheid
De bsc is een prima instrument voor een organisatie die stuurt op financiële waardecreatie en zich maar beperkt bekommert om de sociale en ecologische gevolgen van de strategie. In steeds meer organisaties is echter het besef doorgedrongen dat dit onverstandig is. Als er sprake is van milieuschade als gevolg van de huidige productieprocessen of sociale schade door het uitbuiten van werknemers bij toeleveranciers, waarvan bijvoorbeeld soms sprake is in de voedingsmiddelensector en kledingindustrie, kan dan tot reputatieschade leiden, zelfs zonder dat de organisatie wetgeving overtreedt. Dat kan het voortbestaan van organisaties bedreigen. In dat geval is het heel verstandig om ook duurzame doelen te stellen. Vaak gaan organisaties zelfs nog verder en zijn zij intrinsiek gemotiveerd om tot meervoudige waardecreatie te komen en ook dan is actief sturen op duurzaamheid zeer belangrijk. Een duurzaam beleid gaat daarbij uit van het – in principe – gelijkwaardige belang van sociale, ecologische en financiële doelstellingen. Dus people, planet, profit.
Jammer genoeg geeft de bsc te weinig handvatten om te monitoren of het duurzaamheidsbeleid van de organisatie succesvol is. De sociale en ecologische prestaties komen er immers niet in voor. Nu is de bsc niet statisch; Kaplan en Norton gaven zelf al aan dat het mogelijk is te kiezen voor andere benamingen van perspectieven en dat ook het aantal perspectieven aangepast kan worden. Maar de vraag is of dat voldoende soelaas biedt. Die vraag lijkt ontkennend beantwoord te moeten worden, zodat er binnen de bedrijfseconomie nieuwe modellen zijn ontwikkeld die gebruikers wel in staat stellen te sturen op duurzaamheid.
De integrated scorecard
Om sturen op duurzaamheid mogelijk te maken ontwikkelde Journeault (2016) de integrated scorecard. Zie figuur 2
Figuur 2. De integrated scorecard (bron: Journeault)
De integrated scorecard kent vier perspectieven. Het bovenste is het Sustainability perspective, dus het duurzaamheidsperspectief. Centraal in dit perspectief staan de stakeholders. De organisatie moet intensief met alle relevante belanghebbenden communiceren om te achterhalen welke verwachtingen zij hebben van de prestaties van de organisatie. Hun eisen worden in kaart gebracht en er worden normen aan de prestaties gekoppeld. Het kan zijn dat de financiële prestaties het belangrijkst zijn, dan staan die bovenaan en gelden de andere twee als een soort randvoorwaarden. Bij ziekenhuizen zullen daarentegen de sociale prestaties de boventoon voeren, zodat die bovenaan staan en ecologische en financiële prestaties randvoorwaarden vormen. Maar het is ook mogelijk dat er een gelijkwaardig belang aan de drie prestatiegebieden wordt gehecht.
De value chain van Porter is te herkennen in het interne-bedrijfsprocessenperspectief. Daarin staan alle waardetoevoegende activiteiten en per activiteit worden ksf en bijbehorende kpi’s geformuleerd.
Lees ook: cm: nieuwspanel: Frans de Vos over duurzaamheid en financieel management
Om ervoor te zorgen dat de organisatie nu en in de toekomst haar duurzame doelen bereikt, moet zij ervoor zorgen dat haar vaardighedenniveau, de interne informatievoorziening en de technologische infrastructuur adequaat blijft.
Net als de bsc stimuleert het gebruik van de integrated scorecard het management na te denken over te nemen acties om ook in de toekomst succesvol te blijven. Daarbij heeft de laatstgenoemde scorecard wel een aantal voordelen boven de bsc.
Voordelen integrated scorecard boven balanced scorecard
- Naast heldere financiële doelen, worden ook expliciete doelen op sociaal en ecologisch gebied geformuleerd. Dat is noodzakelijk om effectieve sturing hierop mogelijk te maken.
- Omdat de ecologische en sociale prestaties die stakeholders eisen, helder moeten zijn, moet de organisatie met hen een dialoog onderhouden. De integrated scorecard stimuleert dus veel meer een externe focus dan de bsc.
- Om de duurzame doelen te bereiken, moet er binnen de bedrijfsprocessen ook gestuurd worden op bijbehorende kpi’s. Dat betekent dat het management van de afzonderlijke processen ook rekening moet gaan houden met de sociale en ecologische gevolgen van hun beslissingen. Die bewustwording zal van groot belang bij de besluitvorming zijn.
- Het skills and capabilities perspective is bij de integrated scorecard gesplitst in drie deelgebieden. Dat maakt het makkelijker om er de juiste kpi’s bij te bedenken. Daarnaast zal het topmanagement er zich van bewust zijn dat, wil zij echt duurzame doelen bereiken, zij moet investeren in kennis, vaardigheden, systemen en mentaliteitsvorming die dit mogelijk maakt. Concreet betekent dit dat zij bij innovaties kijkt naar de impact op de financieel, sociaal en ecologisch gebied.
Kortom, de integrated scorecard lijkt een nuttig instrument te kunnen zijn voor beslissers die werken voor organisaties die zich realiseren dat een duurzame bedrijfsvoering verstandig is. Het is aan de controllers om dergelijke instrumenten in te zetten en adequaat toe te passen.
Auteur: Theo van Houten
Theo van Houten is hoofddocent management accounting en onderzoeker bij het lectoraat Financial control aan de hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Dit artikel is verschenen in cm: 2019, editie 4.
Geef een reactie