Wat maakt een goed leider? Daar zijn al heel wat boeken over volgeschreven. Ook Bas Kodden, spreker tijdens de cm: Nationale Controllersdag en directeur van het Executive MBA aan Nyenrode heeft er veel en vaak over nagedacht. Hij doet academisch onderzoek naar leiderschap, werkmotivatie en bevlogen, duurzaam presteren. ‘Winnen is pas waardevol als je het kan herhalen’ zegt hij. Cm: vroeg hem hoe controllers nu en in de toekomst kunnen blijven presteren.

Kodden was ondernemer, had honderden mensen in dienst en heeft op die manier ondervonden wat er nodig is om mensen in staat te stellen het beste in zichzelf en de organisatie naar boven te halen. Het begrip heet in het Engels ‘self efficacy’ en wordt in het Nederlands eigen- of zelfeffectiviteit genoemd. In 1997 schreef de wetenschapper Albert Bandura er voor het eerst over. Hij omschreef het als de overtuiging van een individu dat hij het in zich heeft om zijn persoonlijke doelen te behalen. Het draait er met name om dat de medewerker het gevoel heeft dat hij in staat is om de dingen te doen die nodig zijn om op de juiste manier om te gaan met aankomende situaties.

Uniek

Kodden: ‘Het is het vertrouwen op je sterke punten. Durven en ook de ruimte krijgen om daar gebruik van te maken. Maar daar gaat helaas vaak mis. In Nederland worden vele professionals als gelijken ingezet. Ze worden gelijk beoordeeld en als gelijken behandeld. Maar zodra je als leidinggevende iedereen gelijk gaat behandelen ga je voorbij aan het feit dat iedereen juist uniek is. Elke professional kan en ook wenst zijn werk op zijn of haar unieke wijze in te vullen door gebruik te maken van zijn eigen talenten, zijn eigen ervaring en zijn persoonlijke achtergrond. Eenieder van ons heeft die eigen, persoonlijke energiebron van waaruit hij duurzaam zou willen presteren. Die energiebron, dat is de self efficacy.’

Lees ook: Risicoleiderschap voor de financial

In- en uitstappen

Maar om als leidinggevende om te kunnen gaan met de self efficacy is in Nederlandse organisaties een ware omslag nodig. Leidinggevenden worden ook vaak aangeleerd om iedereen als gelijk te behandelen. Maar juist daardoor vermindert de bevlogenheid van veel medewerkers en verkleint het gevoel van de professional dat zijn uniekheid wordt gewaardeerd. Kodden: ‘Veel leidinggevenden stappen in als ze moeten uitstappen en stappen uit als ze moeten instappen. De hoogste vorm van leiderschap is in mijn optiek het laten nemen. Maar uit angst, ego of een teveel aan empathie gebeurt dit vaak niet. Leidinggevenden maken de ruimte waarbinnen de medewerkers mogen handelen steeds kleiner. Ze hangen naar vaak de verkeerde controle en ze bouwen structuren die hun onzekerheid voeden. Vooral generatie Y en de millenials hebben daar last van.’

Het nadeel van structuur

Het belang van Kodden’s woorden blijkt ook uit de cijfers. 88 procent van generatie Y en de werkzame millenials is niet volledig bevlogen in zijn werk en maar liefst 77 procent is niet gelukkig in zijn werk. 1 op de 6 loopt momenteel met burn-out verschijnselen en 1 op de 4 komt bij de huisarts met klachten die veroorzaakt worden door werkstress. Onder controllers zijn die cijfers zelfs nog hoger. Kodden wijst op een interessante tegenstelling: ‘Je zou denken dat controllers graag structuur en houvast willen. Ze worden er immers voor opgeleid. Maar ook zij willen graag autonomie.’ Generatie Y en millenials zijn opgeleid als vrije, kritische denkers. Ze hebben geleerd zelf een oordeel te vormen en op basis daarvan te handelen. Dat moet je als leidinggevende weten en ze die ruimte ook durven geven.’

Lees ook: Bijna 4 op de 5 financials denkt dat zijn leidinggevende niet weet waar hij mee bezig is

Angst

Kodden licht toe: ‘De grootste trigger betreft onze angst. Angst dat het niet goed gaat, dat een kpi niet wordt gehaald of dat een project mislukt. Controllers krijgen graag structuren aangeboden en maken ze ook zelf. Maar zodra de vrijheid verloren gaat om die structuren te bekritiseren, worden deze kennisprofessionals verlaagd tot uitvoerende krachten. Ze worden lijstjes-afvinkers. Het denken gaat er uit. Deze mensen moeten ruimte ervaren om hun professionaliteit te beoefenen. Maar zodra hun functie repeterend wordt, gaat hun self efficacy omlaag en daarmee ook de productiviteit.’ Daar heeft Kodden ook wel een paar voorbeelden van. ‘Denk eens aan de ziekenhuizen van nu. Alles ligt vast in protocollen en elke handeling moet worden verantwoord in een computersysteem. Als je in de natuur zo bevroren bent, word je opgegeten. Of denk eens aan de advocatuur, waar elke 6 minuten moet worden geregistreerd en de registratie zelf ook 90 seconden duurt.’  De controle-reflex van de leidinggevende maakt het probleem dus alleen maar erger. Waardoor er nóg meer controle komt. Het wordt een vicieuze cirkel.

Stop met luisteren

Kodden: ‘De meest overschatte kwaliteit van leidinggevenden is in mijn optiek luisteren. Je vraagt aan iemand hoe het gaat, hij zegt ‘goed’ en nu heb je geluisterd. Het gaat blijkbaar goed. Luisteren als competentie wordt overschat. Veel belangrijker is het om goed te observeren. Iemand kan zeggen dat het goed gaat. Maar is dat ook zo? En zijn de resultaten ook goed? Wat straalt de medewerker uit? Energie? Frustratie? Dat zijn dingen die je niet opmerkt als je alleen maar luistert of teveel van voren leidt. Leidt zoveel mogelijk van achteren en gebruik je positie om te observeren. Wat je wil ontvangen, zijn juist andere vormen van control; de juiste mensen om je heen binnen een cultuur van normen en waarden, die voldoende autonomie ontvangen om hun talent te kunnen ontplooien en resultaten te kunnen boeken. Door juist niet die motivatie en deeltaken via lijstjes te controleren. Zeg gerust eens: ‘Beste X, je krijgt van mij alle ruimte en ik spreek hierbij met je af dat als ik de aankomende 6 maanden dan niets van je hebt gehoord, je de minimaal gevraagde resultaten hebt behaald. Mocht je onderweg beginnen te twijfelen, mijn deur staat open.’

Lees ook: Talentmanagement in trek voor financials

Geluk

Wetenschappers hebben in het verleden al heel wat aspecten van geluksbeleving in het werk onderzocht. Voorheen keken we naar werktevredenheid, oftewel job satisfaction. Weer wat later gingen we over op het begrip betrokkenheid, oftewel engagement en inmiddels kijken we naar bevlogenheid voor het bepalen van medewerkermotivatie. Elk van die zaken lijkt op elkaar maar is toch in de nuance anders. Bevlogenheid draait namelijk om de activatiegraad van de werknemer. Hij is niet alleen betrokken, maar ook gepassioneerd om zijn vitaliteit, toewijding en zijn absorptievermogen in te zetten voor de organisatie in te zetten. Die bevlogenheid daalt echter onder controllers steeds sneller. Door verkeerd leiderschap moeten zij het stellen zonder hun werk-gerelateerde energiebronnen en moeten ze steunen op de persoonlijke energiebronnen, die daarmee ook dalen. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor hun persoonlijke energiebronnen, maar de organisatie – en de leidinggevende in het bijzonder – is verantwoordelijk voor werkgerelateerde energiebronnen als autonomie, coaching, feedback en sociale steun.

Vraag om ruimte

Toch kan de controller zelf ook ingrijpen als de werkgerelateerde energiebronnen uitgeput raken. Kodden: ‘Je trekt het initiatief weer naar jezelf toe. Je zegt tegen de leidinggevende dat je denkt dat je de taak best zelf kan uitvoeren. Je vraagt om meer ruimte en als er toch iets mis gaat vraag je eerst om feedback en coaching en niet direct om meer structuur. De huidige generaties, die kunnen dat.’

Maar wat als de leidinggevende hier niet aan mee werkt? Kodden stelt het simpel: ‘De beste mensen gaan het eerste weg. De mensen die blijven worden steeds minder gemotiveerd.’ Toch is er zelfs dan nog herstel mogelijk. Dat herstel komt niet uit zaken zoals meer salaris en hogere bonussen. Het gaat juist om persoonlijke ontwikkeling, meer en beter onderwijs, aandacht en assistentie. En ook zullen professionals een keer vertrekken. Maar zo meent Kodden: ‘Je kan beter opleiden en dan hebben dat ze een keer gaan, dan niet opleiden en die ongemotiveerde mensen in je organisatie hebben zitten.’

Lees ook: ‘De doemverhalen kloppen niet’

De 3 troeven

Kodden pleit overigens niet voor het volledig loslaten van mensen. ‘Ruimte ontstaat door de aanwezigheid van kaders. Zonder kaders resteert slechts chaos. Kaders bieden dus veiligheid en de mogelijkheid tot het realiseren van doelen.’ Hoe stel je als leidinggevende dan kaders, zonder mensen in hun ruimte te beperken. Kodden noemt er 3: ‘De belangrijkste betreft veiligheid. Daarna het kader van het realiseren van doelen. Als eerste heb je de kpi’s. Ten tweede stel je een hoger doel in. Iets dat je wilt bereiken wat echt fantastisch zou zijn mocht dat over 3 tot 5 jaar behaald worden. En als derde ontwikkel je een nooit af te ronden taak, een ander woord voor purpose. De ‘waarom?’ van je organisatie. Juist deze nooit af te ronden resultaatverbintenis verbindt en zorgt voor bevlogenheid in jezelf en die in je teams. Veiligheid blijft het belangrijkste. Het negeren van die verantwoordelijkheid van de leidinggevende leidt tot een slangenkuil. De meest dominante slangen bijten de staarten af van de anderen. Pesten is overigens na burn-out momenteel het tweede thema in organisaties. Verschrikkelijk. Veel leidinggevenden geven geen thuis en bezigen de slechtste vorm van leiderschap; de laissez-faire vorm van leiderschap. Daarom werken zelfsturende teams ook niet. Er is uiteindelijk altijd een eindverantwoordelijke nodig. Maar laat als leidinggevende de teams eens zelf organiseren. Dat werkt vaak wel.’

En als het dan toch mis gaat? Wat moet je dan, als leidinggevende? Kodden: ‘Je moet instappen als het moet en uitstapen als het kan. Je hebt als leidinggevende altijd drie troefkaarten in handen. Je begint met de hoogste vorm van leiderschap; leiding laten nemen. Pas zodra resultaten niet worden gehaald, dan stap je in. En dat doe je gradueel. Je eerste troefkaart is die van faciliteren. Je kijkt wat het team nodig heeft en biedt dat aan. Als resultaat opnieuw uitblijft, dan pas zet je je volgende troef in: coachen. Je doet suggesties, denkt mee en ondersteunt. Maar je helpt niet. Iedereen blijft eigenaar van zijn functie, rol of taak. Pas als het echt verkeerd dreigt te gaan zet je de laatste troef in: dirigeren. Dan pas ga je orders geven. Resultaten moeten immers behaald worden. Wordt het gewenste resultaat nu wel behaald? Dan is het tijd voor applaudisseren en weer een stap terug te zetten. Allereerst terug naar coachen, vervolgens faciliteren en als laatste stap je weer uit. Weer volledig leiding laten nemen.’

cm: Nationale Controllersdag 

Geïnteresseerd geraakt? Op de cm: Nationale Controllersdag op donderdag 20 juni in Spant! in Bussum zal Bas Kodden uitleggen hoe u als controller uw organisatie vanuit een positieve flow kunt laten groeien. Hij gaat daarbij in op het belang van leiderschap en de juiste vorm van werkmotivatie en hoe u de vicieuze cirkel van turbulentie, angsten en slechte resultaten doorbreekt. En op de controls die u daarbij gebruikt.  Meer informatie: controllersdag.cmweb.nl