Sturen op vertrouwen: andere patronen van control

Heel wat organisaties stappen over naar nieuwe vormen van control en organiseren. Zelforganisatie, zelfsturende teams, sturen op vertrouwen: in een groeiend aantal sectoren lijkt dit de trend. Hoe geven organisaties die succesvol deze richting in zijn gegaan vorm aan hun wijze van organiseren en control?

De afgelopen drie jaar heeft de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen onderzoek gedaan naar sturen op vertrouwen (zie kader). Doel was te achterhalen hoe het sommige organisaties lukt om de formele control in hun organisatie aanzienlijk te reduceren en toch in control te blijven. De onderzoekers ontleenden een aantal patronen aan hun bevindingen bij de vier zorgorganisaties. Deze vier – verder aangeduid als de referentie-organisaties – hebben gedurende vele jaren succesvol principes van sturen op vertrouwen toegepast en laten aantoonbaar goede prestaties zien, niet alleen financieel maar ook op het terrein van klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Figuur 1 vat enige kenmerken van de vier referentie-organisaties samen.

Figuur 1. Overzicht vier onderzochte referentie-organisaties (Bron: Verstegen en Wagensveld, 2017)

De overgang naar sturen op vertrouwen betekent een verschuiving van hard controls naar soft controls. Drie patronen hebben vooral te maken met de formele wijze van organiseren en sturen: de hard controls. De andere met cultuur: de soft controls. Dit onderscheid is overigens in de praktijk niet altijd eenduidig te maken. Zo heeft het derde patroon, dat kijkt naar het gebruik van rapportages, ook kenmerken van een soft control.

Patroon 1: ruimere kaders

Elk van de referentie-organisaties streeft ernaar de medewerkers zoveel mogelijk professionele ruimte en autonomie te geven, door veelal sterke reductie van het aantal opgelegde regels en protocollen en vereenvoudiging van de rapportages. Toch blijken er belangrijke verschillen in de manier waarop en mate waarin die ruimte wordt gecreëerd. Buurtzorg geeft haar medewerkers binnen kaders volledige autonomie, en houdt hen ook zelf verantwoordelijk voor het bewaken van die kaders. Buurtzorg startte in 2007 en kon vanaf het begin met deze ruime kaders werken. Belangrijke omstandigheid hierbij: Buurtzorg kende vanaf het begin een grote instroom van nieuwe, vaak zeer ervaren medewerkers die bij hun oude werkgever gefrustreerd waren door de vele regels en beknotting van hun professionele autonomie en op zoek waren naar een werkplek waarin ze meer verantwoordelijkheid konden dragen. Bij Buurtzorg waren de kaders dus vanaf de start ruim. Bij Estinea was de startsituatie anders. Toen deze instelling in 1998 zelfsturing invoerde en daarbij één managementlaag verwijderde uit de organisatie was er bij de medewerkers nog behoefte aan duidelijke, concrete sturing. In die beginjaren werd dat ingevuld door de, inmiddels zelfsturende, teams vrij gedetailleerde richtlijnen en kaders te geven die gevolgd moesten worden. Later werd dat minder en tijdens het onderzoek, toen medewerkers inmiddels veel meer in hun rol met meer verantwoordelijkheden waren gegroeid, liep een traject om de kaders opnieuw, ruimer, vast te stellen. De mate waarin het mogelijk is om meer ruimte aan professionals en teams te geven is blijkbaar contextafhankelijk en wordt in sterke mate bepaald door hun taakvolwassenheid: de bekwaamheid om een set van taken uit te voeren en de bereidheid om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te dragen.

Patroon 2: verschuiving rol stafafdelingen

De onderzochte instellingen waren zich bewust van de ambivalente rol van centrale stafdelingen (zoals HR, inkoop, kwaliteit). Enerzijds vormen deze een potentiële belemmering voor autonoom werken, omdat ze kunnen bijdragen tot meer reguleren, standaardiseren en controleren, dus tot meer formele control. Anderzijds kunnen ze professionals ondersteunen en ontlasten als het gaat om taken die buiten het primaire professionele taakgebied vallen. Deze tweede afweging leidde bij Esdégé Reigersdaal tot de keuze om teams op een aantal terreinen te ‘ontzorgen’, en bijvoorbeeld registraties voor kwaliteitsbewaking niet door de professionals te laten doen maar door administratieve ondersteuners. Bij JP van den Bent was juist het uitgangspunt dat ieder team zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk is voor alle taken en waar nodig zelf expertise erbij haalt. Hier was de centrale staf tot een minimum beperkt. Praktisch gesproken betekent dit dat bij sturen op vertrouwen de rol van stafafdelingen ofwel minder groot wordt ofwel verschuift van regelend en controlerend naar ondersteunend en ontzorgend. Op het gebied van finance & control bleven in alle situaties een aantal kerntaken (waaronder ook zeker controlerende, bijvoorbeeld gericht op het bewaken van financiële kaders) centraal belegd. Sturen op vertrouwen betekent niet dat formele control wordt geëlimineerd. Wel verandert de manier waarop de mensen hierover met elkaar omgaan: het derde patroon.

Patroon 3: interactief gebruik van rapportages.

De term interactief gebruik is ontleend aan Tessier en Otley (2012). In hun reconstructie van Simon’s Levers of control framework hebben zij een nieuwe interpretatie toegekend aan één van Simon’s vier control systems, interactive controls. Ze stellen voor om diagnostische en interactieve controls te beschouwen als beschrijvingen van hoe controls kunnen worden gebruikt. Bij interactief gebruik gaat het om een intensief gebruik van de control, face-to-facecommunicatie en het bevorderen van leren. Daar tegenover staat diagnostisch gebruik, waarbij sprake is van een beperkter en vooral periodiek gebruik, met focus op afwijkingen van de gestelde norm, om daarop desgewenst bij te sturen. Juist het interactief gebruik van rapportages bleek kenmerkend voor de vier referentie-organisaties. Uitgangspunt was dat deze rapportages primair gericht waren op het team, op de medewerkers, om de eigen performance te monitoren. Wanneer zo’n rapportage aanleiding gaf tot nadere afstemming was de primaire focus van de interactie veelal het bereiken van begrip: hoe is de situatie ontstaan, welke onderliggende aannames en waarden lagen ten grondslag aan een besluit? Juist in situaties waarin een belangrijke waarde of principe ter discussie stond leidde het uitwisselen van argumenten tot het verdere verdieping of tot bijstelling van gedeelde overtuigingen – dus van de cultuur. Figuur 2 geeft de belangrijkste karakteristieken weer van interactief gebruik van rapportages, afgezet tegenover het alternatief, diagnostische gebruik.

Figuur 2. Twee soorten gebruik van rapportages

In de praktijk is er natuurlijk nooit sprake van puur interactief of diagnostisch gebruik van rapportages. Bij de onderzochte organisaties blijkt wel dat het interactief gebruik veel meer wordt toegepast dan in meer traditioneel gestuurde organisaties. Het achterliggende idee is dat niet zozeer de inhoud en opzet van de rapportages van invloed zijn op het gedrag van de medewerkers, maar vooral de wijze waarop en de intentie van waaruit die rapportages betekenis krijgen in de interactie tussen medewerkers en leiding.

Samenvattend: van dwingende naar ondersteunende controls

Hoewel de formele organisatie- en control-structuur tussen de verschillende instellingen dus wezenlijke verschillen laat zien, is er wel sprake van een gemeenschappelijk noemer. Bij alle referentie-organisaties is de betekenis, de functie van de formele controls verschoven: van primair een instrument voor de manager, om te bewaken dat een afdeling zijn doelstellingen realiseert en zich daarbij houdt aan de afgesproken richtlijnen, naar primair een ondersteunend handvat voor de professionals zelf, om het eigen werk goed te kunnen doen.

Ter illustratie:

• de geschetste strakke richtlijnen bij Estinea in de beginfase hadden de professionals zelf nodig. Deze worden nu losgelaten, omdat ze niet meer nodig zijn als ondersteuning voor de teams;
• de stafafdelingen bij alle referentie-organisaties hebben in belangrijke mate een ondersteunende, ontlastende functie;
• periodieke rapportages over de productiviteit of de financiële resultaten, zijn bij alle vier de organisaties in de eerste plaats voor de teams en locaties zelf.

Het onderliggende, meest wezenlijke verschil in de wijze van sturing tussen sturen op vertrouwen en een meer traditionele command-en-controlbenadering heeft betrekking op de intentie waarmee de controls worden ontworpen en toegepast. Is dat in overwegende mate dwingend of ondersteunend. En dit punt raakt sterk aan de cultuur en aan soft controls. Deze komen in het volgende artikel aan bod.

Meer lezen?
• Tessier, S., Otley D. (2012). A conceptual development of Simon’s Levers of Control framework. Management Accounting Research, 23, 171-185
• Verstegen M.F.G.M., Wagensveld K. (2017). Patronen van sturen op vertrouwen. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, (91)7/8, 202-210

Ir.drs. M.F.G.M. Verstegen RA is onderzoeker en hoofddocent aan de Hogeschool Arnhem en Nijmegen (gerard.verstegen@han.nl)

Dit artikel is verschenen in cm: 2019, afl. 6.